В компании «АлЭС» состоялась защита проектов по внедрению Кайдзен-подхода инициативными группами от всех производственных департаментов по итогам второго квартала 2025 года. Наша газета уже не раз рассказывала о продвижении в практику алматинской энергетической компании этой японской производственной философии, направленной на непрерывное улучшение всех аспектов жизни и деятельности. На первый взгляд, процесс идет медленно, но презентация показала поэтапное и существенное движение – улучшение организации самого трудового процесса на местах. Что со временем при системном подходе скажется и на всех производственных показателях АлЭС.
Энергетики настроены именно на постепенное улучшение условий и организации труда, тем более что сама система Кайдзен и не предполагает скачкообразного процесса и прогресса. Масааки Имаи, основатель концепции непрерывного совершенствования, в своей книге 1986 года «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» говорил о системе так: «Существенное различие между Кайдзен и инновацией заключается в том, что хотя первый не всегда требует крупных капиталовложений для внедрения изменений, он предполагает постоянную, кропотливую и неустанную работу. Две концепции не похожи друг на друга, словно лестница и пологий подъем. Кайдзен делает ставку на постепенный прогресс. Инновационная стратегия, напротив, рассчитывает на то, что движение вперед происходит подобно подъему по ступеням. Кайдзен подобен парнику, в котором пестуют небольшие, но постоянные изменения». Можно добавить: качественные изменения – к лучшему.
Пространство, которое говорит
Напомним, решение запустить на пилотном участке в департаменте ТЭЦ-3 АО «АлЭС» переход на систему Кайдзен – бережливых технологий – было принято в феврале 2024 года. Второй пилотный участок был запущен в электромастерской на ТЭЦ-2 компании «АлЭС». Задача этого проекта – наведение порядка и рост эффективности. Но прежде чем начать осваивать путь Кайдзен, энергетики взялись за теорию, созданные в департаментах инициативные группы прошли семинары, тренинги, они также изучали опыт других последователей японской идеи. Так, группа специалистов и руководителей департаментов АлЭС побывала на вентиляторном заводе в поселке Коянкус Алматинской области, где им продемонстрировали результаты, показали, как Кайдзен-технологии помогают сократить потери, снизить количество дефектов и оптимизировать рабочие процессы.
Кроме того, на пилотных участках стали запускать Кайдзен по таким темам, как организация рабочего пространства 5S; картирование бизнес-процессов; решение проблем, кружки качества. Обученные специалисты занялись диагностикой и эффективной организацией своих рабочих мест, анализом временных затрат (хронометраж процессов) и решением текущих вопросов. Также прописывались планы мероприятий для реализаций предложений по улучшениям. Теперь пришло время следующего шага – оценки первых итогов работы.
– Департаменты основательно подошли к делу и начали с простого, но крайне необходимого – приведения в порядок окружающего пространства, – отмечает Мади Занигинов, Кайдзен-специалист, который занимается внедрением системы не только в головном офисе, но и в целом в компании. – У нас эта работа получила название «Визуализация и внутренняя навигация: Пространство, которое говорит». Это стало одним из заметных достижений. В цехах появились разметки, стрелки, указатели направлений движения, цветовые зоны. Все это помогает сотрудникам лучше ориентироваться в пространстве, быстрее находить необходимые материалы и оборудование, соблюдать стандарты безопасности.
Благодаря визуальному управлению цеха стали более организованными, понятными и удобными как для персонала, так и для руководителей, проходящих Гемба-визиты. Устранены визуальные шумы, сокращено время на перемещения и поиск.
Порядок, который работает
В целом путь Кайдзен разбит на 12 шагов. На первом следует определить потери, затем – обосновать выбор субъекта. Следующий шаг – понять текущий процесс, а потом – осознать фактическую ситуацию и установить цель. Вторая половина пути начинается с составления плана. Следующие этапы: провести анализ причин; предложить контрмеры; осуществить контрмеры, а затем –проверить результаты. На 11-м шаге необходимо стандартизировать улучшения и на заключительном этапе – составить планы на будущее. А далее – работать с заданными принципами и параметрами. Но за кажущейся простотой этапов – большая системная и ежедневная работа.
Если говорить применительно к АлЭС, то крупным и важным направлением работы стала реорганизация складов и внедрение адресного хранения. «Теперь у каждой единицы материалов, инструмента или оборудования есть строго закрепленное место. Это позволило минимизировать хаос на складах, ускорить логистику и обеспечить быструю инвентаризацию. Сотрудники не тратят время на поиски – все под рукой и всегда на своем месте. Такой подход усиливает производственную дисциплину и уменьшает потери, связанные с излишними перемещениями и простоями», – отмечается в подготовленном отчете компании. Примечателен и слоган, характеризующий этот этап: «Порядок, который работает».
5S-визуализация: не разовая уборка, а система
В числе департаментов, где занялись расчисткой складских помещений, стал старейший Каскад ГЭС, состоящий из 10 гидростанций с общей протяженностью построек в 25 километров.
– С того момента, как в апреле текущего года мы начали внедрять Кайдзен, мы выполнили достаточно большой объем работ: провели уборку помещений и сортировку запасов, определили места правильного хранения запасов, разделив помещения склада на сектора – А,B,C,D, идентифицировали стеллажи и ячейки, определили опасные места для перемещения работников, нанесли разметки, – рассказал Евгений Краснощеков, инженер по организации эксплуатации и ремонту оборудования Каскада ГЭС. – Сейчас у нас в разработке навигационная схема центрального склада. Планируем развертывание Кайдзен в ЭМЦ, где будет внедряться картирование, А-3, 5S-визуализация. Планируем завершить процесс актуализации потребности в запасах, хранящихся на центральном складе. Также ведется работа по вовлечению в процесс всех работников. Процесс перехода на Кайдзен только недавно запущен, но результаты уже налицо: наведенный порядок упрощает повседневную работу.
Организация рабочего пространства, на самом деле, обеспечивает ряд преимуществ, влияющих на продуктивность, здоровье и общее самочувствие человека. Будь то дома или на работе. Поэтому сотрудники, проникшиеся этой идеей, переносят и на свой домашний быт принципы организации пространства и жизни Кайдзен. Правильно организованное рабочее место способствует повышению производительности труда, улучшению концентрации, снижению усталости и уровня стресса, а также созданию более комфортной и приятной рабочей среды. А согласно Кайдзену, организация рабочего пространства – это не разовая уборка, а система поддержания его в таком состоянии.
«Команды департаментов активно внедрили принципы 5S, превратив их в часть ежедневной рутины. Рабочие места структурированы, инструменты разложены по категориям, установлены стандарты чистоты и порядка, закреплены ответственные, – отмечается в отчете. – Особенно важно, что 5S не воспринимается как разовая акция. Команды работают над тем, чтобы эта система стала постоянной привычкой, поддерживалась всеми сотрудниками и регулярно улучшалась. Эстетика пространства улучшилась, снизились травмоопасные зоны, повысилась производственная культура».
Напомним, что система Кайдзен использует пять инструментов – 5S. Это: Seiri – сортировка, Seiton – систематизация; Seiso – содержание в чистоте; Seiketsu – стандартизация; Shitsuke – совершенствование. По сути, Кайдзен объединяет два японских слова, которые вместе переводятся как «хорошие перемены» или «улучшение». Однако благодаря связи с методологией и принципами бережливого производства Кайдзен стал означать непрерывное совершенствование.
Видеть проблему и решать ее системно
Еще одним системным шагом в развитии принципов Кайдзен в АлЭС стало внедрение отчетности в формате A3. Это позволило департаментам структурированно подходить к выявлению и решению проблем.
«Этот формат помогает командам последовательно анализировать текущую ситуацию, выявлять корневые причины, разрабатывать меры воздействия и формировать целевое состояние, – подчеркивается в отчете. – Важно отметить, что сотрудники не просто заполняют шаблоны – они учатся мыслить критически, смотреть на процессы системно и брать на себя ответственность за изменения. Формат A3 стал живым инструментом для совместного анализа и принятия решений».
В этом на практике убедились на ТЭЦ-1 им. Б. Оразбаева, где уже внедрили основы Кайдзен и системы 5S.
– Мы начинали с задач просвещения персонала о системе Кайдзен. Проводили беседы с сотрудниками на участках, наращивали работы по картированию на основные виды работ, – делится результатами Әділ Әбілдаев, инженер контрольно-измерительных приборов и автоматики Электротехнической лаборатории ТЭЦ-1 им. Б. Оразбаева. – Разработаны безопасный маршрут передвижения, а также отчет формата А3. Это дало видимый результат: хронометраж показал, что поиск документов ускорился в 10 раз – с 2-3~ минут (180 секунд) до 20 секунд. Согласен, что отчеты А3 учат видеть проблему и решать ее системно.
Не обходилось и без сложностей, признают на ТЭЦ-1. Но Кайдзен учит в таких ситуациях находить решения, зачастую нестандартные. Поэтому даже такой непростой организационный вопрос, как отсутствие необходимого свободного времени от основного рода деятельности и инертность части персонала, смогли здесь решить, заинтересовав идеями Кайдзена. Ставка на овладение идеей всем коллективом не случайна, поскольку Кайдзен подразумевает создание культуры непрерывного обучения, умножения знаний и навыков. Это способствует лучшей адаптации компании к меняющимся условиям рынка и готовности к новым вызовам. Кроме того, на станции были составлены графики Гемба-визитов руководства по основным цехам, а также график встречи малой инициативной группы (МИГ) с руководством.
Руководитель там, где создается ценность
Как подчеркивает Мади Занигинов, одним из главных прорывов минувшего квартала стала регулярная практика Гемба-визитов. Руководители департаментов начали выходить на реальные рабочие участки, где создается ценность. Это изменило управленческую культуру: вместо пассивного наблюдения «сверху» появился живой диалог с сотрудниками «на земле».
Гемба – это еще одно японское слово из философии бережливого производства, вошедшее в производственный лексикон компании. Гемба в переводе с японского означает «настоящее место». То есть, то место, где ведется работа и создается ценность. Во время Гемба-визитов руководители лично наблюдают за процессами; выявляют скрытые проблемы; фиксируют отклонения от стандартов; проводят живое общение с сотрудниками; обсуждают предложения по улучшениям.
«Это не формальная проверка, а проявление настоящего Кайдзен-лидерства, – поясняет Мади Занигинов. – Сотрудники чувствуют вовлеченность в рабочий процесс, растет доверие, ускоряется выявление и устранение проблем. В некоторых департаментах по итогам Гемба-визитов руководителей уже реализованы предложения сотрудников, которые ранее оставались без внимания».
Стандарты – основа стабильности
Придерживаясь практики системности и долгосрочности развития Кайдзен, в компании идет разработка и внедрение стандартных операционных процедур – сокращенно СОП. Они описывают оптимальные способы выполнения операций и уже внедрены на ключевых рабочих участках.
«Это позволило сократить вариативность действий между сменами; повысить качество продукции; снизить зависимость от «человеческого фактора»; облегчить обучение новых сотрудников, – перечисляет преимущества Мади Занигинов. – СОП стали инструментом обучения, контроля и улучшения, а не просто формальностью. Сотрудники участвуют в их разработке, предлагая улучшения и уточнения на основе практического опыта».
Несмотря на новизну дела и естественную инертность людей, с трудом меняющих свои привычки, все департаменты продемонстрировали высокий уровень вовлеченности. Как отмечается в отчетах департаментов, все команды подошли к защите проектов творчески, индивидуально оформляя отчеты, стенды и визуальные материалы. Каждый департамент выбрал собственную подачу, отражающую его стиль и культуру.
– Особенно важно, что Кайдзен стал делом не только руководства, но и самих сотрудников. Идеи шли «снизу», предложения по улучшениям рождались в процессе ежедневной работы. Люди увидели, что их идеи имеют значение, и это придало мотивации продолжать путь изменений, – отмечает Данияр Батыров, начальник Цеха по ремонту высоковольтного оборудования ПРП «Энергоремонт».
От слов – к действиям
Увидев реальные результаты внедрения Кайдзен в практику, в департаментах соглашаются, что на этом пути не только нет обратной дороги, но и нет места для остановок. Поэтому, закрыв первое полугодие, все департаменты подготовили планы на третий квартал.
По завершению защиты проектов каждая команда МИГ представила план действий на третий квартал. В приоритете компании и ее департаментов: развитие визуализации и СОП; углубление практики A3 и Гемба-визитов; проработка логистических потоков; вовлечение персонала в ежедневные улучшения.
– Следующая цель – перейти от отдельных проектов к системной работе. Команды готовы к реализации новых задач, а мы – к поддержке этого пути, – заключает Мади Занигинов.
