Стабильность управления – то, чем может похвастаться не каждая крупная компания в Казахстане. Freedom Ticketon является одной из них, и практически с момента основания и в настоящее время ей руководит Виктория Торгунакова. За период руководства ее команде удалось поднять обороты в 140 раз, со 179 млн млн тг в первый год работы до 25 млрд тенге в 2024 году, учредить ежегодную премию Ticketon Awards, стать важной частью экосистемы Freedom Holding Corp.
Как удается достигнуть таких высоких показателей, какие этапы и сложные моменты прошла компания за эти 10 лет, и как продолжать вдохновляться своей работой рассказала Виктория в этом материале.
- Как произошла первая встреча с Ticketon и как она на вас повлияла?
Моя первая клиентская покупка в Ticketon случилась в мае 2014 года. К тому моменту я работала на общественных началах в Ассоциации казахстанского интернет-бизнеса (АКИБ), с 2013 года. В 2014 году более активно погрузилась в проекты е-commerce, и меня заинтересовал Ticketon как продукт, захотелось воспользоваться им. Далее мне предложили временно присоединиться к самому проекту в роли помощника для подготовки документации на получение государственного гранта для старт-апов. Я вошла в проект, а затем инвесторы предложили мне пройти рекрутмент-процесс на позицию руководителя. В тот момент Алексей Ли (ко-фаунедер и первый генеральный директор Ticketon.kz активно занимался своим новым проектом - Aviata.kz).
Хочу отметить, что еще со студенчества мне хотелось связать карьеру со сферой e-commerce, которая в тот момент развивалась очень бурно. Кстати, моя дипломная работа, а затем и магистерская диссертация были связаны с темой маркетинга в электронной коммерции.
- Как менялась история Ticketon с момента старта и до сегодняшнего дня? Какие основные этапы вы выделяете, которые помогли компании развиться?
Считаю, что нужно обозначить три основные ступени. Первая - с момента создания Ticketon в 2012 году и до 2017 года. Это был период повышения осведомленности и аудитории об онлайн покупках, и потенциальных партнёров - о преимуществах автоматизации, прозрачности ведения бизнеса. Нам приходилось преодолевать препятствия на самом рынке, у которого был очень высокий порог входа. Было сложно купить что-то онлайн, так как механизм онлайн-транзакций был слабо развит. Можно сказать, что мы вместе с АКИБ и первыми игроками электронной коммерции старались дать толчок развитию рынка в целом. Занимались купированием страхов пользователя при онлайн-покупках. Мы прописывали инструкции о том, как покупать, почему нам можно доверять, выстраивали доверительный имидж компании, подкрепляли свой статус поддержкой со стороны госучреждений, известных людей. Это усиливало доверие аудитории к нам, к способу покупки, доставки и действия билета, что с ним действительно можно будет сходить на мероприятие.
В этом плане мы были первопроходцами, потому что средний чек наших услуг был небольшой. Даже те из клиентов, кто боялся наткнуться на мошенников в интернете, решались все-таки потратить 1000 тенге на поход в кино, чем, допустим, оставить в интернет-магазине большую сумму при покупке техники или одежды в ожидании доставки. Важно отметить, что мы обучали не только клиентов покупать онлайн, но и партнеров – продавать. Мы убеждали площадки различных форматов мероприятий, что пора быть прозрачными, переводить продажи в онлайн, отказываться от бумажной отчётности на кассах. Кинотеатры первыми пошли навстречу, после них присоединились театры и спортивные арены. Было очень много страхов, возражений, многие боялись показывать реальное положение с продажами билетов. Мы помогли им сделать большой шаг в сторону прозрачности. Ключевым решением было сотрудничество с крупными объектами, которые дали нам стабильный доход и оборотные средства, потому что у компании не было больших инвестиций. Наша команда добивалась окупаемости и выхода в безубыточность, и это позволило нам выйти на стабильный показатель продаж.
Второй этап – 2018-2021 годы. В тот период мы прирастали год к году в 2-2,5 раза.
А пандемия, которая стала большим испытанием, дала нам в дальнейшем значительный рост продаж. В годы карантина люди стали осознанно покупать в онлайне. Все препятствия, которые мешали проникновению электронной коммерции, сняла именно пандемия. Даже те люди, кто никогда не покупал онлайн, стали это делать.
После пандемии для нас начался новый этап. В 2022 году рынок уже активно покупал онлайн, но возникли нюансы из-за геополитических событий. Изменилась культура посещения мероприятий, стало больше фестивалей. В тот момент важнейшим событием для нас стало вхождение в холдинг Freedom. Сейчас перед нами стоит качественно другой уровень задач. Рынок изменился, очистился от слабых игроков за время пандемии. Уровень и формат конкуренции изменился.
- Как вам удалось пережить период пандемии?
В пандемию мы не просто закрыли продажу билетов. Мы возвращали деньги за билеты, проданные до введения ограничений на мероприятия. Первое время в этой ситуации нам помогали учредители. Безусловно, у компании были определенные накопления, которых хватило на 3 месяца содержания и сохранения команды. Пришлось придумывать новые подходы, чтобы нам скорее позволили запустить продажи. хотя бы в ограниченном режиме. Нам также помог Тимур Турлов, когда настал этап переговоров с холдингом Freedom.
- Как выросли продажи компании за всё время развития?
Когда меня принимали на позицию генерального директора, мне было 23 года. Передо мной стоял челлендж ‒ вырастить компанию в 10 раз за 3 года. Конечно, цель пугала своими масштабами, но максимализм прибавлял уверенности и смелости. Было важно настроить саму себя и понять, что я смогу справиться. Да, где-то очевидно недоставало опыта, но гиперответсвенность и стремление оправдать высокое доверие, заставляли работать в режиме 24/7. В конечном итоге побеждает трудолюбие.
В 2017 году оборот компании составил 2,2 млрд тг. Вместо десятикратного роста за 3 года мы выросли в 12 раз. Мне удалось достичь поставленной цели - за первые три года компании удалось из старт-апа вырасти в серьезного игрока на рынке. В 2018 году, наверное, именно благодаря этому заметному на рынке успеху, я попала в список Forbes Казахстан «30 до 30». Если говорить о текущих показателях, то в 2014 году оборот компании был 179 млн тг, а в 2024 году - 25 млрд тг. За 10 лет работы мы выросли в 140 раз! Количество проданных билетов за весь 2014 год было равно 111,4 тыс а в 2024 году – 5,6 млн. В прошлом году в день пиковых продаж мы реализовали 126 тыс билетов, это больше, чем за весь 2014 год.
- Были ли провалы в вашей работе?
Все провалы, которые я помню, были связаны с оценкой масштаба задач и нехваткой ресурсов. Иногда я больше доверяла людям, а нужно было - технике. Где-то технически недооценивали нагрузку, где-то – активность клиентов на ажиотажных мероприятиях. Мы часто работали в режиме строительства уже запущенной в космос ракеты. Ты продолжаешь строить ее в полете на реактивной скорости, что, в целом, присуще для многих старт-апов. Как сервис-ориентированная компания, мы каждый раз отлаживали процессы после ошибок и недочетов. Это привело к тому, что мы стали документировать каждый кейс и отрабатывать его в формате бизнес-процесса, прописывать инструкции, так как любой недочет может обернуться потерями. Поэтому с тех пор и по сей день мы ежедневно озвучиваем показатели компании, чтобы все сотрудники понимали, куда мы стремимся и какова цена ошибки любого сотрудника компании.
- Какова миссия компании?
Миссия Freedom Ticketon - создавать в жизни людей больше поводов для счастливых и знаменательных событий через посещение концертов, встречи с кумирами и т.д. я убеждена, что мы в состоянии “продлить” себе жизнь - чем больше концентрация ярких впечатлений, тем более долгой кажется твоя жизнь. Вместо 70 лет ты прожил на все 200, потому что у тебя было столько событий, что их хватит на несколько книг. Наша задача – сделать мероприятия как можно более доступными, помогать и организаторам, и артистам, и зрителям. Чтобы от идеи посещения мероприятия до момента нахождения перед сценой клиента отделяло минимальное количество действий.
- Как попасть на работу в Ticketon? Каким должен быть соискатель, чтобы вы взяли его в штат?
Если раньше в режиме стартапа мы «выращивали» ребят внутри компании, и сейчас они заняли руководящие должности, то сейчас нам нужны уже опытные сотрудники. На требования к опытности и профессионализму накладываются еще два ‒ порядочность и проактивность. Такого человека всегда можно обучить новому. Он покажет результат и будет благодарен за новый опыт и возможности. Но если человек, каким бы он профессионалом ни был, непорядочен, то этому качеству его вряд ли научишь. В идеале, наши сотрудники должны уметь вдохновляться и вдохновлять нас на достижение новых высот.
