В международной среде, где экономическая взаимозависимость, геополитическая конкуренция, технологическая трансформация, климатическое давление и уязвимость цепочек поставок все теснее переплетаются, вопрос стратегической автономии вышел за пределы узких экспертных дискуссий и оказался в центре государственной стратегии.
Однако само понятие автономии легко понять неправильно. Оно может звучать как отступление от глобализации, синоним самодостаточности или более мягкое обозначение протекционизма. Но возможно и более содержательное понимание: стратегическая автономия — это способность сохранять значимые варианты выбора, когда обстоятельства меняются.
Такое определение помещает эту тему на пересечение геополитики и экономики, государственного управления и институционального проектирования. Вопрос состоит не в том, может ли страна существовать в одиночку, а в том, способна ли она продолжать действовать осознанно, когда рынки сжимаются, технологии меняются, партнерства трансформируются или кризисы обнаруживают зависимости, которые прежде казались безобидными.
В этом интервью господин Алекс Матрссон, шведский пракадемик и международный бизнес-стратег, рассуждает о том, что стратегическая автономия означает для правительств, бизнеса, университетов и обществ, действующих во все более взаимосвязанном мире.
В его понимании экономическая безопасность, коммерческая дипломатия, международный бизнес, высшее образование и государственная политика — не отдельные сферы, а части более широкой стратегической экосистемы.
Новый стратегический ландшафт
Международная среда кажется одновременно все более взаимосвязанной и все менее предсказуемой. Торговля пересекает границы в огромных масштабах, капитал быстро перемещается, технологии стремительно распространяются, но правительства все больше обеспокоены уязвимостями. Что изменилось в том, как государствам следует мыслить о стратегии?
Господин Матрссон: Первое изменение заключается в том, что границы между тем, что мы раньше называли внешней, экономической и внутренней политикой, стали гораздо менее полезными.
Сбой в одной части мира может изменить производственные решения в другой. Технологический стандарт способен повлиять на конкурентоспособность промышленности. Решение в сфере энергетики может иметь последствия для инфляции, занятости и внешней политики. Исследовательское партнерство университета со временем может стать значимым для инновационной политики или экономической безопасности.
Это не означает, что теперь все стало геополитикой. Это было бы столь же серьезной аналитической ошибкой. Это означает, что правительствам необходимо лучше понимать взаимосвязи.
Стратегическая среда все больше характеризуется взаимозависимостью в условиях неопределенности. Взаимозависимость создает благосостояние, специализацию и возможности, но одновременно способна создавать уязвимость.
Поэтому задача государственной стратегии заключается не в устранении зависимости. Во многих случаях это было бы экономически нерационально, а иногда и просто невозможно.
Задача состоит в том, чтобы понимать, какие зависимости являются обычными, какими можно управлять, какие можно обратить вспять, а какие в условиях серьезного давления способны приобрести стратегическое значение.
Это совершенно другой интеллектуальный подход, чем простой вопрос: «Зависимы ли мы?»
Любая современная экономика от чего-то зависит.
Более правильный вопрос звучит так: «В какой момент зависимость начинает ограничивать свободу выбора?»
Именно здесь начинается стратегическая автономия.
Термин «стратегическая автономия» сегодня используется очень часто. Не стал ли он настолько широким, что рискует означать практически что угодно?
Господин Матрссон: Безусловно, такой риск существует.
Полезная концепция должна позволять проводить различия. Если стратегическая автономия означает отсутствие любых внешних зависимостей, то ею обладают очень немногие страны, а попытка добиться такого состояния, вероятно, потребовала бы огромных затрат.
Я предпочитаю понимать стратегическую автономию как способность сохранять реальную свободу действий.
Эта свобода может опираться на разные источники: диверсифицированных поставщиков, сильные институты, технологическую компетентность, фискальные возможности, надежные союзы, образованных граждан, функционирующую инфраструктуру, убедительную дипломатию, внутреннюю экспертизу и способность менять курс, когда этого требуют обстоятельства.
Именно поэтому автономию нельзя путать с изоляцией.
Страна может быть глубоко интегрирована в международные рынки и одновременно обладать значительной стратегической автономией, если у нее есть альтернативы, собственные возможности и надежные отношения.
И наоборот, государство может производить множество товаров внутри страны, но оставаться стратегически ограниченным, если ему не хватает технологической глубины, капитала, институциональных возможностей или дипломатических альтернатив.
Здесь важен парадокс: иногда лучший путь к автономии заключается не в уменьшении взаимозависимости, а в более грамотном управлении взаимозависимостью.
Это один из центральных вопросов современной государственной стратегии.
То есть автономия заключается не столько в закрытии дверей, сколько в том, чтобы иметь больше одной доступной двери?
Господин Матрссон: Это полезный образ, если развить его дальше.
Выбор имеет ценность только тогда, когда он реален. Формально у правительства может быть несколько вариантов, но при этом оно может не обладать возможностями, необходимыми для их реализации.
Предположим, страна хочет диверсифицировать критически важную цепочку поставок. На словах это звучит просто, пока мы не зададим вопросы: существуют ли альтернативные поставщики, способна ли транспортная инфраструктура работать с ними, можно ли изменить контракты, обладают ли национальные компании необходимыми навыками для адаптации, доступно ли финансирование и будет ли новая система отношений политически устойчивой?
Поэтому стратегическая альтернатива — это не просто политическое заявление.
За ней должна стоять реальная способность действовать.
Именно поэтому стратегическую устойчивость следует понимать как способность, а не как лозунг. Устойчивость означает способность поглощать потрясения, адаптироваться к меняющимся условиям и восстанавливаться, не теряя ключевых функций.
Автономия, устойчивость и конкурентоспособность взаимосвязаны, но не идентичны.
Конкурентоспособность, среди прочего, задает вопрос о том, насколько эффективно экономика создает стоимость.
Устойчивость — насколько хорошо она выдерживает потрясения.
Автономия — сколько значимых вариантов выбора остается, когда условия становятся тяжелыми.
Продуманная государственная стратегия должна учитывать все три измерения.
Зависимость, устойчивость и цена выбора
Здесь существует очевидное противоречие. Десятилетиями эффективность стимулировала международную специализацию. Но резервные мощности могут быть дорогими. Как политикам определять, когда устойчивость действительно стоит дополнительных затрат?
Господин Матрссон: Это один из самых сложных вопросов, потому что устойчивость часто остается невидимой, когда все работает хорошо.
Максимально оптимизированная система может прекрасно выглядеть в таблице. Она сокращает запасы, устраняет дублирование и концентрирует производство там, где издержки минимальны.
Но таблица не обязательно учитывает цену последствий крупного сбоя.
Одновременно резерв может превратиться в очень дорогую форму страхования, о необходимости которой никто не уверен.
Поэтому стратегическая задача заключается не в максимизации устойчивости повсюду. Это было бы расточительно.
Нужно определить, где отказ системы приведет к непропорционально высоким потерям.
Правительства должны различать системы, сбой в которых лишь создает неудобства, и системы, нарушение работы которых угрожает критически важным функциям общества.
Для этого необходимы оценка рисков, сценарное планирование и готовность говорить о вероятностях, а не о гарантированной определенности.
Более глубокий смысл заключается в том, что устойчивость — это инвестиционное решение.
У нее есть альтернативная стоимость.
Деньги, направленные на создание второго источника поставок, уже нельзя одновременно потратить на что-то другое.
Поэтому стратегическая экономическая политика должна свободно работать с экономической логикой.
Стратегическое мышление без дисциплины затрат может превратиться в театр.
Означает ли это, что правительства иногда должны сознательно мириться с определенной неэффективностью?
Господин Матрссон: Иногда да. Но ключевое слово здесь — сознательно.
Есть разница между расточительством и резервированием.
Резервная мощность, которая в обычных условиях выглядит неэффективной, во время серьезного сбоя может оказаться исключительно ценной.
Принцип готовности к чрезвычайным ситуациям построен именно на этом. Мы не создаем больницы, резервные мощности или аварийные системы в расчете на то, что они ежедневно будут работать со стопроцентной загрузкой.
Но возможна и противоположная ошибка.
Правительства могут настолько увлечься гипотетическими уязвимостями, что начинают защищать виды деятельности, которые не имеют стратегического значения и экономически нежизнеспособны.
Дисциплина заключается в трех вопросах.
Первый: что произойдет, если эта способность исчезнет?
Второй: насколько быстро ее можно восстановить или заменить?
Третий: от чего будет зависеть это восстановление?
Эти вопросы выявляют фактор, который традиционные показатели эффективности часто упускают: время.
Возможность, которую можно заменить завтра, — это одно.
Возможность, на восстановление которой потребуется десять лет, — совершенно другое.
Стратегическая автономия отчасти заключается в способности сохранить возможность выиграть время, когда мир становится менее предсказуемым.
Как правительствам выявлять зависимости до того, как они превратятся в кризис?
Господин Матрссон: Им необходимо развивать культуру стратегической видимости.
Это означает картирование критически важных зависимостей по секторам, причем нельзя останавливаться только на поставщиках первого уровня.
Правительство может знать, откуда поступает конкретный товар, но не знать, какой специализированный компонент, программная система, материал, финансовая услуга или инфраструктурный уровень делает производство этого товара возможным.
Современные зависимости часто вложены одна в другую.
Проблема носит институциональный характер, потому что информация распределена.
Одно министерство понимает энергетику. Другое — торговлю. Третье — цифровые системы.
Бизнес обладает коммерческими знаниями, которых правительство может не видеть.
Университеты обладают научными знаниями, которые еще не вошли в политическую дискуссию.
Именно поэтому современная государственная стратегия все чаще заключается в соединении уже существующих знаний, которые просто находятся в разных комнатах.
Полезная стратегическая система не пытается предсказать каждый кризис.
Она создает институты, способные раньше замечать важные закономерности.
Это принципиальное различие.
Предвидение — не пророчество.
Это организованная подготовка к нескольким правдоподобным вариантам будущего.
Государственная стратегия за пределами министерских стен
Вы описываете стратегическую видимость как институциональную проблему. Что это означает для самого правительства?
Господин Матрссон: Это означает, что министерства не могут работать так, будто наиболее важные национальные вопросы соблюдают административные границы.
Возьмем страну, обеспокоенную промышленной конкурентоспособностью.
Эта проблема одновременно может затрагивать торговую политику, финансирование исследований, образование, стоимость энергии, инфраструктуру, цифровые возможности, финансы и международные отношения.
Внешнеполитическое ведомство может понимать дипломатическую среду.
Министерство финансов — фискальные ограничения.
Торговые и экономические институты — доступ к рынкам.
Промышленная политика — производственные возможности.
Образовательные и исследовательские институты понимают навыки и создание знаний.
Энергетическая политика влияет на жизнеспособность промышленности.
Инфраструктура определяет физическую связанность.
Цифровая политика все больше влияет практически на все остальное.
У обороны и гражданской защиты есть свои функции, а здравоохранение, трудовая и климатическая политика также могут сами по себе становиться стратегическими вопросами.
Смысл не в том, чтобы создать одно гигантское министерство.
Различные конституционные системы и административные традиции вполне обоснованно по-разному организуют государство.
Универсальной институциональной архитектуры не существует.
Стратегический принцип гораздо скромнее: важные национальные возможности требуют координации даже тогда, когда административная ответственность разделена.
Как правительствам обеспечить такую координацию, не создавая еще один слой бюрократии?
Господин Матрссон: Сделать координацию целенаправленной.
Механизм координации должен существовать потому, что стратегическая проблема пересекает несколько административных границ, а не потому, что институтам нравится создавать новые координационные структуры.
Один из практических подходов — организовывать работу вокруг возможностей и результатов, а не только вокруг министерств.
Вместо вопроса: «Что должно сделать министерство торговли?» правительство может спросить: «Что потребуется, чтобы сохранить надежный доступ к критически важным рынкам при нескольких возможных сценариях сбоев?»
Этот вопрос сразу вовлекает в разговор разные институты.
Та же логика применима к технологическому потенциалу, энергетической устойчивости, готовности системы здравоохранения или национальным компетенциям.
Еще один важный принцип — обмен информацией.
Министерствам нужны механизмы, позволяющие сигналам двигаться горизонтально.
Небольшое предупреждение в одном ведомстве может приобрести стратегическое значение в сочетании с информацией из другого.
Но координация не должна уничтожать ответственность.
Если стратегия принадлежит всем, то за ее выполнение не отвечает никто.
Поэтому хорошая государственная стратегия сочетает общее понимание ситуации с четкой ответственностью.
Политические системы также живут в рамках избирательных и бюджетных циклов. Как правительствам защищать долгосрочную стратегию от краткосрочного давления?
Господин Матрссон: Они не могут и не должны устранять политику.
Стратегия существует внутри демократической политики, а не над ней.
Более реалистичная цель заключается в создании институтов и привычек, которые позволяют сохранять долгосрочные интересы в поле зрения даже тогда, когда немедленные проблемы поглощают все внимание.
Некоторые инвестиции созревают медленно.
Исследовательский потенциал, образование, инфраструктура, институциональное доверие и промышленные экосистемы невозможно создать ежегодными заявлениями.
Поэтому правительства могут выиграть от долгосрочных стратегий, которые достаточно конкретны, чтобы направлять инвестиции, и одновременно достаточно гибки, чтобы переживать изменение обстоятельств.
Существует и коммуникационная проблема.
Граждане имеют право понимать, почему государство направляет ресурсы на возможности, ценность которых может стать очевидной только через несколько лет.
Стратегическое лидерство отчасти заключается в искусстве объяснять отсроченную выгоду, не создавая искусственного страха.
С одной стороны существует опасность самоуспокоенности.
С другой — постоянной политики чрезвычайного положения.
Зрелое государственное управление старается избегать обеих крайностей.
Экономическая безопасность и международный бизнес
Экономическая безопасность стала одним из ключевых стратегических понятий. Означает ли это фундаментальное изменение отношений между государством и рынком?
Господин Матрссон: Скорее уточнение, чем полный разворот.
Долгое время экономическая политика могла исходить из предположения, что коммерческая эффективность и национальная безопасность существуют преимущественно в разных сферах.
Сейчас сохранять такое разделение становится сложнее.
Но необходимо противостоять и другой крайности — желанию превратить каждую коммерческую сделку в вопрос национальной безопасности.
Экономическую безопасность лучше понимать как защиту условий, которые позволяют экономике и обществу функционировать, адаптироваться и развиваться под давлением.
Международный бизнес занимает центральное место в этой системе.
Компании диверсифицируют рынки, передают знания, создают международные сети и рабочие места.
Одновременно они сталкиваются с рисками, которые государство может просто не видеть на расстоянии.
Именно здесь становится важным государственно-частный диалог.
Не потому, что правительство должно управлять компаниями, а потому, что стратегическое понимание улучшается, когда политики знают, как компании реально работают.
Правительство, которое хочет создать устойчивые цепочки поставок, должно понимать реальность закупок.
Правительство, заинтересованное в привлечении инвестиций, должно понимать, что инвесторы считают надежным на горизонте десяти или двадцати лет.
Поэтому экономическая безопасность — не только ограничения.
Это также создание среды, в которой бизнес способен принимать информированные и устойчивые решения.
Становится ли сама глобализация стратегической уязвимостью?
Господин Матрссон: Глобализация — не единая система, которую можно включить или выключить.
Это плотное переплетение отношений, рынков, технологий, институтов и решений.
Уязвимость появляется тогда, когда концентрация становится невидимой.
Международная специализация может быть чрезвычайно выгодной.
Но если критически важная возможность начинает зависеть от одной географии, одного поставщика, одной технологической платформы или одного транспортного маршрута, экономическая эффективность, полученная благодаря концентрации, может сопровождаться неучтенной стратегической ценой.
Ответ необязательно состоит в возвращении всего производства домой.
Иногда лучше диверсификация.
Иногда целесообразно создание запасов.
Иногда предпочтительнее технологическая замена.
Иногда надежное международное партнерство обеспечивает большую устойчивость, чем национальное производство.
А иногда правильный ответ состоит в том, чтобы просто принять зависимость, потому что ее устранение будет стоить намного дороже, чем риск, который она создает.
Стратегическая экономическая политика должна уметь работать с такими нюансами.
Цель — не автаркия.
Цель — наличие альтернатив.
Коммерческая дипломатия
Перейдем к коммерческой дипломатии. Что происходит, когда дипломатический и экономический диалог становятся неразделимыми?
Господин Матрссон: Коммерческая дипломатия приобретает все большее значение, поскольку отношения между странами проходят не только через посольства и политический диалог, но и через компании, университеты, инвесторов, исследователей, порты, органы стандартизации и профессиональные сети.
Традиционная дипломатия остается незаменимой.
Она занимается политическими отношениями, безопасностью, представительством и переговорами на межправительственном уровне.
Коммерческая дипломатия дополняет ее, помогая создавать экономические отношения, которые наполняют международное партнерство практическим содержанием.
Дипломатическая миссия может помочь сформировать условия для рыночных отношений.
Торговые институты — помочь компаниям разобраться в регуляторной среде.
Организации по привлечению инвестиций — соединить инвесторов с возможностями.
Университеты — создавать исследовательские партнерства.
Компании — формировать долгосрочное коммерческое присутствие.
У всех этих участников разные функции.
Их роли нельзя смешивать.
Коммерческая дипломатия также не должна превращаться в механизм, с помощью которого государство необоснованно отдает предпочтение отдельным компаниям.
Более широкая задача — создание надежных связей между экономиками.
Самая ценная часть коммерческих отношений редко заключается в самой сделке.
Она заключается в сети доверия, знаний и взаимности, которая делает будущие сделки проще.
Что отличает эффективную коммерческую дипломатию от обычного продвижения бизнеса?
Господин Матрссон: Временной горизонт.
Продвижение бизнеса может быть сосредоточено на конкретной ближайшей возможности: инвестиции, контракте, делегации или выходе на рынок.
Коммерческая дипломатия в своей лучшей форме спрашивает, какие отношения должны существовать через пять или десять лет.
Это меняет сам характер разговора.
Например, правительство может поддерживать привлечение инвестиций, но одновременно должно учитывать, способствует ли это взаимодействие развитию компетенций, исследований, доступа к рынкам, технологического обмена или более широкой экономической устойчивости.
То же касается компаний, выходящих на новые рынки.
Репутация имеет значение.
На деловые отношения влияет то, насколько надежно работают институты, насколько ясно объясняются правила и доверяют ли партнеры друг другу.
Поэтому коммерческая дипломатия находится на пересечении экономики и репутации.
Страна не может создать доверие одним брендингом.
Доверие накапливается благодаря последовательному поведению.
Возможно, это одна из самых тихих форм государственной стратегии: создание отношений, которые продолжают приносить пользу и тогда, когда обстоятельства становятся менее комфортными.
Может ли коммерческая дипломатия также снижать геополитический риск?
Господин Матрссон: Она способна уменьшать некоторые формы риска, хотя полностью устранить геополитическую неопределенность невозможно.
Диверсифицированные коммерческие отношения создают дополнительные каналы коммуникации и больше экономических альтернатив.
Исследовательское сотрудничество может углублять взаимопонимание.
Инвестиционные связи — формировать общие интересы.
Бизнес-сети иногда способны поддерживать диалог даже тогда, когда политические отношения ухудшаются.
Но здесь есть важное предостережение.
Экономическую взаимозависимость нельзя романтизировать как гарантию политической стабильности.
Страны могут быть глубоко экономически переплетены и одновременно серьезно расходиться по политическим вопросам.
Стратегическая ценность заключается в создании нескольких уровней отношений.
Если единственная связь между двумя странами существует на уровне правительств, эти отношения могут оказаться хрупкими.
Если к этому добавляются академические, коммерческие, культурные, научные и профессиональные связи, появляется гораздо больше каналов для сохранения коммуникации.
Это не наивный идеализм.
Это сетевая устойчивость, примененная к международным отношениям.
Технологии, инновации и потенциал
Технологии часто называют новым центром геополитической конкуренции. Насколько полезна такая характеристика?
Господин Матрссон: Она полезна только в том случае, если мы не превращаем технологию в некую магическую категорию.
Технология важна потому, что важен потенциал.
Страна с сильными научными институтами, квалифицированными инженерами, адаптивными компаниями, исследовательской инфраструктурой и способностью превращать открытия в продукты может обладать большим числом стратегических вариантов, чем страна, которая просто покупает передовые технологии.
Различие между доступом и собственным потенциалом принципиально.
Покупать технологии может быть эффективно.
Разрабатывать все внутри страны обычно неразумно.
Но если общество теряет знания, необходимые для оценки, обслуживания, адаптации или замены критически важных технологий, его зависимость становится глубже, чем кажется из самого факта покупки.
Поэтому инновационная политика должна учитывать всю экосистему.
Исследования создают знания.
Образование развивает людей.
Компании превращают знания в практические решения.
Капитал позволяет масштабировать их.
Инфраструктура обеспечивает внедрение.
Регулирование может ускорять или тормозить применение.
Стратегический потенциал рождается из взаимодействия всех этих элементов.
Именно поэтому технологический суверенитет не должен автоматически означать технологическую самодостаточность.
Более практичная цель — технологическая субъектность: способность понимать варианты, влиять на стандарты, создавать технологии там, где это необходимо, сотрудничать там, где это выгодно, и менять направление, когда этого требуют обстоятельства.
Что это означает для правительств, которые решают, куда направлять инвестиции?
Господин Матрссон: Это требует избирательности.
Ни одна страна не может быть лидером во всех технологиях, а попытка добиться этого приведет к распылению ресурсов.
Правительства должны различать сферы, где лидерство стратегически необходимо, сферы, где достаточно сильного участия, и сферы, где международный доступ совершенно рационален.
Это требует неприятного, но необходимого выбора приоритетов.
Существует также риск слишком узкого определения стратегических технологий.
Передовой полупроводник может быть стратегически важен.
Но столь же важными могут оказаться система образования, которая готовит людей, способных его понимать, энергетическая система, питающая промышленность, научные институты, поддерживающие инновации, и инфраструктура, позволяющая перевозить конечную продукцию.
Стратегический потенциал зачастую менее заметен, чем сама технология, попавшая в заголовки.
Можно сказать, что видимое изобретение — это дерево, а лежащая под ним институциональная экосистема — почва.
Если пренебречь почвой, даже впечатляющие технологические достижения будет сложно поддерживать.
Университеты как стратегическая инфраструктура
Вы включаете высшее образование в эту стратегическую экосистему. Почему университеты следует считать инфраструктурой, а не просто образовательными учреждениями?
Господин Матрссон: Потому что инфраструктура — это не только бетон, сталь и кабели.
Часть наиболее значимой инфраструктуры экономики знаний имеет человеческий и институциональный характер.
Университеты развивают навыки, проводят исследования, создают международные сети и формируют культуру критического анализа.
Они также сохраняют то, что необходимо и правительствам, и компаниям: способность задавать вопросы до того, как кризис уже сам даст на них ответ.
Университет может быть источником научного потенциала, предпринимательства, экспертизы государственной политики и международных связей.
Он также помогает обществу отличать доказательства от предположений.
Это имеет стратегическую ценность.
Но здесь есть принципиальное условие.
Университеты должны сохранять академическую независимость и институциональную целостность.
Если высшее образование превратится лишь в инструмент краткосрочных государственных приоритетов, оно может потерять ту интеллектуальную свободу, которая изначально делает его стратегически ценным.
Этот парадокс необходимо подчеркнуть: общество отчасти укрепляет собственный стратегический потенциал, защищая институты, которые свободны подвергать сомнению господствующие представления.
Это не слабость стратегического управления.
Это один из его защитных механизмов.
Как правительствам и университетам сотрудничать, не ставя под угрозу эту независимость?
Господин Матрссон: Через ясные границы и общую цель.
Правительства могут формулировать общественные вызовы, финансировать исследования, поддерживать инфраструктуру и создавать условия для талантов и инноваций.
Университеты могут предоставлять доказательства, экспертизу, экспериментальные подходы и независимый анализ.
Индустрия может приносить практические знания, капитал, технологические пути и понимание рынков.
Эти отношения не должны строиться по модели командования и контроля.
Академическая независимость особенно важна в областях, где у государства могут быть сильные предпочтения.
Политикам необходимы институты, способные сказать: «Доказательства не подтверждают это предположение».
В противном случае государственная политика превращается в эхо-камеру.
Одновременно университеты не должны считать, что независимость означает отсутствие связи с обществом.
У них есть обязанность взаимодействовать с обществом, объяснять знания и вносить вклад в обсуждение сложных общественных вопросов.
Самая здоровая модель — ни государственное управление университетом, ни академическая изоляция.
Это структурированная взаимозависимость.
Может ли высшее образование непосредственно укреплять стратегическую устойчивость?
Господин Матрссон: Безусловно, хотя его вклад обычно носит накопительный, а не мгновенный характер.
Сильная система высшего образования дает стране глубину.
Она создает людей, способных перемещаться между дисциплинами, отраслями и институтами.
Она поддерживает исследовательские сообщества, которые могут стать критически важными через много лет.
Она создает международные отношения, способные пережить политические циклы.
Представим масштабный технологический переход.
Решающим преимуществом может оказаться не одно конкретное лабораторное открытие.
Гораздо важнее может быть наличие достаточного количества инженеров, исследователей, предпринимателей, специалистов по государственной политике и менеджеров, способных освоить изменения.
Поэтому человеческий капитал — это стратегический резервный потенциал.
Университеты создают и еще одну вещь, которую часто недооценивают: институциональную память.
Общество, которое каждый раз теряет экспертизу при изменении политических приоритетов, становится уязвимым перед стратегической амнезией.
Знания нельзя воспринимать только как товар, покупаемый для решения сегодняшней проблемы.
Это также способность, позволяющая понять проблему завтрашнего дня.
Стратегическая экосистема
Вы говорили о государстве, бизнесе и академической среде. Какую роль в стратегической автономии играет само общество?
Господин Матрссон: Огромную.
Стратегический потенциал в конечном счете зависит от общественного доверия, навыков, легитимности институтов и готовности людей поддерживать сложные решения.
Правительства могут разработать очень продуманные стратегии, но если граждане не понимают их назначения, реализация становится хрупкой.
Устойчивость зависит и от поведения за пределами государства.
Бизнес готовится к сбоям.
Университеты обучают людей.
Сообщества реагируют на чрезвычайные ситуации.
Работники осваивают новые навыки.
Инвесторы оценивают долгосрочные риски.
Именно поэтому я предпочитаю термин «стратегическая экосистема».
Ни один институт не обладает всей картиной.
У государства есть уникальные обязанности, особенно в вопросах общественных благ, регулирования, безопасности и долгосрочных инвестиций.
Но способное государство — не то государство, которое делает все самостоятельно.
Это государство, которое понимает, где заканчиваются его возможности, где начинаются возможности других и каким образом они могут усиливать друг друга.
Это гораздо более сложное понимание государственной стратегии, чем простой вопрос о расширении или сокращении государственного сектора.
Означает ли это необходимость нового общественного договора вокруг устойчивости?
Господин Матрссон: Возможно.
Устойчивость требует подготовки, а у подготовки есть цена.
Гражданам, возможно, придется принять, что некоторые системы содержат резервные возможности, которые не всегда видны.
Компаниям, возможно, потребуется вкладывать средства в альтернативы, снижающие краткосрочную эффективность.
Правительствам придется объяснять, почему стратегические инвестиции могут иметь неопределенную доходность.
В ответ институты должны демонстрировать компетентность и соразмерность.
Устойчивость не может становиться оправданием неограниченных расходов, постоянных чрезвычайных полномочий или непрозрачного принятия решений.
Зрелый общественный договор мог бы звучать так: мы будем готовиться к неопределенности, но будем делать это прозрачно, пропорционально и с уважением к демократической подотчетности.
Стратегическая автономия без легитимности будет нестабильной.
Общество не становится устойчивым, запугивая себя до повиновения.
Оно становится устойчивым, развивая уверенность в собственной способности адаптироваться.
Европа и международная система
Европа представляет особенно интересный случай, поскольку европейские страны глубоко связаны друг с другом и одновременно являются частью более широкой глобальной системы. Что стратегическая автономия означает в таком контексте?
Господин Матрссон: Европа хорошо показывает, почему стратегическую автономию нельзя путать с самодостаточностью.
Европейские экономики тесно связаны торговлей, инвестициями, исследованиями, инфраструктурой и институтами.
Эта взаимозависимость одновременно является источником силы и источником уязвимости.
Для европейских стран стратегический вопрос часто заключается в том, как сочетать национальный потенциал с коллективным.
Некоторые возможности разумно сохранять на национальном уровне.
Другие могут стать более устойчивыми, если развивать их совместно.
Здесь возникает важное различие между автономией и масштабом.
У отдельной страны может просто не быть достаточного масштаба, чтобы самостоятельно поддерживать каждую необходимую возможность.
Поэтому сотрудничество способно не уменьшать, а увеличивать стратегическую автономию, если предоставляет стране надежный доступ к возможностям, которые она не смогла бы эффективно поддерживать самостоятельно.
Но сотрудничество также создает собственные зависимости.
Тогда стратегический вопрос звучит следующим образом:
Какие возможности должны оставаться национальными?
Какие следует разделять с партнерами?
Что можно безопасно получать на глобальном рынке?
И где диверсификация необходима даже внутри партнерских систем?
Универсального ответа нет.
Европейские страны различаются по структуре экономики, географическим условиям, промышленным преимуществам и политическим традициям.
Поэтому стратегическую автономию необходимо настраивать под контекст, а не копировать.
Может ли стратегическая автономия превратиться в новую форму блокового мышления?
Господин Матрссон: Может, и это было бы неудачным развитием событий.
Если каждая страна начнет понимать стратегическую автономию как создание закрытых исключительных сфер, результатом станет фрагментация.
Торговля станет менее эффективной.
Научное сотрудничество ослабнет.
Стандарты начнут расходиться.
Издержки бизнеса вырастут.
Небольшие экономики могут получить не больше, а меньше вариантов выбора.
Стратегическая автономия должна, наоборот, укреплять способность сотрудничать с позиции собственного потенциала.
Есть принципиальная разница между заявлениями: «Нам никто не нужен» и «Мы можем сотрудничать, потому что сотрудничество — наш выбор, а не единственный жизнеспособный вариант».
Вторая позиция намного устойчивее.
Международные отношения всегда включали взаимозависимость.
Стратегическая задача состоит в том, чтобы не позволить взаимозависимости превратиться в беспомощность.
Именно здесь дипломатия, институты и доверие остаются незаменимыми.
Сотрудничество против самодостаточности
Когда международное сотрудничество укрепляет автономию, а когда способно ее ослабить?
Господин Матрссон: Сотрудничество укрепляет автономию, когда расширяет возможности, альтернативы и знания.
Оно ослабляет автономию, когда отношения становятся настолько концентрированными или негибкими, что выход из них практически невозможен.
Но и эта формула требует нюансов.
Зависимость не является автоматически опасной.
Небольшая страна может совершенно рационально зависеть от международных рынков в отношении товаров, которые она никогда не смогла бы эффективно производить сама.
Вопрос заключается в другом: понимается ли эта зависимость, существуют ли альтернативы и достаточно ли устойчивы отношения для стратегических целей государства?
Полезно различать зависимость по замыслу и зависимость по недосмотру.
Зависимость по замыслу может быть рациональной.
Страна сознательно решает, что другая экономика лучше подходит для производства определенного товара или предоставления определенной возможности.
Зависимость по недосмотру появляется тогда, когда уязвимость развивается просто потому, что никто не рассматривал систему целиком.
Именно во втором случае правительствам необходимо становиться более продуманными.
Всегда ли диверсификация является правильным ответом?
Господин Матрссон: Нет.
Диверсификация способна уменьшить риск концентрации, но одновременно может повысить издержки, снизить качество или создать новые зависимости.
Представьте, что одного надежного поставщика заменяют пятью незнакомыми только ради количественной диверсификации.
На бумаге уязвимость снизилась.
В реальности координация могла стать значительно сложнее.
Поэтому стратегическая устойчивость — это не упражнение по подсчету количества поставщиков.
Имеет значение качество отношений.
Имеет значение взаимозаменяемость.
Имеет значение скорость, с которой можно активировать альтернативный вариант.
Иногда глубокие отношения с одним исключительно надежным партнером устойчивее нескольких поверхностных отношений.
Ответ зависит от природы конкретной возможности.
Поэтому стратегию нельзя свести к формулам.
Она требует суждения.
Принятие решений в условиях неопределенности
Стратегические решения становятся особенно сложными, когда правительство не знает, какие именно риски реализуются. Как руководителям действовать, не изображая ложную уверенность?
Господин Матрссон: Строить решения вокруг неопределенности, а не ждать, пока неопределенность исчезнет.
Правительство должно спросить, на каких предположениях основана его стратегия.
Затем следует задать другой вопрос: «Что, если эти предположения ошибочны?»
Это создает полезную дисциплину.
Вместо одного прогноза руководители могут рассматривать несколько правдоподобных вариантов будущего.
Они способны определить, какие возможности сохраняют ценность во всех сценариях, а какие инвестиции слишком сильно зависят от одного конкретного развития событий.
Первая категория заслуживает особого внимания.
Я бы назвал их устойчивыми возможностями — теми, которые сохраняют ценность даже тогда, когда будущее оказывается совсем не таким, как ожидали политики.
Образование часто относится к этой категории.
Институциональная компетентность — тоже.
Качество инфраструктуры также может быть таким активом.
Дипломатические отношения и технологическая грамотность тоже способны сохранять ценность при разных сценариях.
Такой подход не устраняет неопределенность.
Он меняет цель: вместо попытки угадать будущее государство старается лучше подготовиться сразу к нескольким вариантам будущего.
Какую стратегическую ошибку вы чаще всего видите в таком мышлении?
Господин Матрссон: Смешение активности со способностью.
Правительства могут писать стратегии, создавать рабочие группы, проводить саммиты и публиковать отчеты.
Все это может быть полезно.
Но ничто из этого само по себе не создает стратегического потенциала.
Потенциал существует тогда, когда институт действительно способен надежно что-то делать.
Это кажется очевидным, однако удивительно легко забывается.
Вторая ошибка — считать каждую новую проблему одинаково срочной.
Стратегическое мышление требует приоритизации.
Внимание ограничено.
Административная способность ограничена.
Капитал ограничен.
Правительство, которое объявляет критически важным все подряд, в итоге не делает по-настоящему стратегическим ничего.
Третья ошибка — отказ пересматривать исходные предположения.
Стратегия не должна становиться священной только потому, что ее однажды утвердили.
Условия меняются.
Стратегическая автономия требует способности корректировать стратегию, не воспринимая корректировку как поражение.
Напротив, готовность пересмотреть стратегию может свидетельствовать о том, что институты работают правильно.
Будущее государственного управления
Если стратегическая автономия в конечном счете означает сохранение значимого выбора, что это говорит о будущем государственной стратегии?
Господин Матрссон: Это означает, что государственная стратегия все больше будет заключаться в управлении системами, а не только в переговорах по отдельным событиям.
Традиционная дипломатия остается необходимой.
Руководители продолжат заключать соглашения, разрешать споры и представлять национальные интересы.
Но под этими видимыми моментами находится гораздо более крупная архитектура.
Кто контролирует критически важные знания?
Куда направляются инвестиции?
Какие технологии становятся фундаментальными?
Какие навыки развиваются?
Какая инфраструктура устойчива?
Какие партнерства углубляются?
Где накапливаются зависимости?
Все это стратегические вопросы, даже если они не выглядят как внешняя политика.
Будущему дипломату, политику или государственному стратегу все больше понадобится экономическая грамотность.
Бизнес-стратегу — геополитическая осведомленность.
Руководителю университета — понимание стратегической среды без отказа от академической миссии.
Границы между профессиями не исчезнут, но способность работать через эти границы станет ценнее.
Государственное управление отчасти превращается в искусство соединять сферы, не смешивая их.
Делает ли это стратегическое лидерство более сложным?
Господин Матрссон: Безусловно.
Сегодня от лидеров требуется понимать мир, в котором причинно-следственные связи редко бывают линейными.
Решение в энергетике влияет на промышленность.
Промышленная политика — на торговлю.
Торговля — на дипломатические отношения.
Исследовательская политика — на технологическую конкурентоспособность.
Политика в сфере навыков может определить, будет ли успешной промышленная стратегия.
Повсюду существуют циклы обратной связи.
Это создает требование к лидерству, которое иногда недооценивается: интеллектуальное смирение.
Лидер должен быть достаточно уверен, чтобы принимать решения, но достаточно скромен, чтобы понимать: последствия решения могут выйти далеко за рамки первоначального намерения.
Стратегическое лидерство — не демонстрация абсолютной уверенности.
Это дисциплинированное управление неопределенностью.
И для этого необходимы институты, способные сообщать лидерам то, что им действительно нужно услышать, а не только то, что им удобно слышать.
Вы описываете очень широкое понимание государственного управления. Нет ли риска, что концепция станет настолько широкой, что потеряет практический смысл?
Господин Матрссон: Такой риск существует всегда.
Средство против этого — возвращать разговор к выбору и последствиям.
Если вопрос касается способности страны действовать, адаптироваться или вести переговоры при изменении обстоятельств, он может иметь стратегическое значение.
Но далеко не каждое решение государственной политики является стратегическим в одинаковой степени.
Хорошая стратегия избирательна.
Она спрашивает, какие возможности имеют долгосрочные последствия, какие зависимости способны ограничить будущий выбор, какие инвестиции создают дополнительные варианты и какие риски действительно заслуживают подготовки.
Слово «стратегический» не должно превращаться в прилагательное, которое добавляют ко всему, чему государство хочет придать приоритет.
Иногда наиболее стратегическое решение — признать, что вопрос вообще не требует стратегического вмешательства.
Сдержанность тоже является частью государственного управления.
Небольшие государства, крупные державы и неравные возможности
Меняется ли смысл стратегической автономии принципиально в зависимости от размера страны?
Господин Матрссон: Основной принцип остается тем же, но инструменты различаются.
Небольшое государство не может воспроизвести весь набор возможностей крупной державы.
Попытка сделать это была бы нереалистичной и финансово, и институционально.
Поэтому его стратегическая автономия может в большей степени зависеть от союзов, специализированной компетентности, надежных институтов, дипломатической гибкости и международных сетей.
Крупная держава может обладать большими внутренними возможностями, но одновременно иметь более сложные глобальные обязательства и более широкие экономические интересы, подверженные рискам.
Развивающаяся экономика может сначала сосредоточиться на создании базового институционального и промышленного потенциала и лишь затем переходить к более сложной диверсификации.
Перед страной, богатой природными ресурсами, может стоять другая задача — превратить ресурсную силу в более широкую экономическую устойчивость.
Поэтому универсального шаблона нет.
Стратегическая автономия зависит от контекста.
Для каждой страны вопрос должен звучать не так: «Как нам стать независимыми?»
А так: «Учитывая нашу географию, экономику, институты и амбиции, где дополнительная свобода выбора принесет наибольшую стратегическую ценность?»
Именно такой вопрос формирует гораздо более реалистичную политику.
А что насчет стран, экономическое существование которых особенно сильно зависит от международной открытости?
Господин Матрссон: Сама открытость может быть стратегическим активом.
Очень открытая экономика получает доступ к капиталу, рынкам, технологиям и знаниям, которые было бы крайне трудно воспроизвести внутри страны.
Уязвимость возникает тогда, когда открытость не сопровождается адаптивностью.
Открытой экономике нужны институты, способные перераспределять ресурсы при изменении условий.
Работникам нужны возможности осваивать новые навыки.
Компаниям — доступ к финансированию и рынкам.
Правительству — способность быстро понимать внешние шоки.
В этом смысле социальная и экономическая адаптивность может частично заменить внутреннюю самодостаточность.
Это важная поправка к представлению о том, что устойчивость всегда означает возвращение производства домой.
Иногда устойчивость означает исключительную способность менять то, что вы производите, где вы торгуете и как вы организуете экономику.
Гибкость сама по себе является способностью.
Бизнес, государство и дисциплина границ
Чего компании должны ожидать от государства в эпоху геополитических рисков и чего государство должно ожидать от компаний?
Господин Матрссон: Компании вправе ожидать от правительства ясности там, где она возможна, надежных институтов, предсказуемых правил и стратегического понимания внешней среды.
Но компании не должны ожидать, что правительство устранит все риски.
Международный бизнес по своей природе существует в условиях неопределенности.
Правительства, в свою очередь, должны ожидать от компаний понимания собственных зависимостей и серьезного управления рисками.
Компания не может передать государству всю стратегическую ответственность.
Это особенно важно потому, что отдельные решения частного сектора способны в совокупности создавать национальную уязвимость, даже если ни одна конкретная компания этого не планировала.
Это не оправдывает тотального вмешательства.
Но оправдывает более качественный диалог.
Наиболее продуктивные отношения возникают тогда, когда государство понимает коммерческую реальность, а компании понимают более широкий стратегический контекст.
Ни одна сторона не должна пытаться изображать другую.
Такая граница полезна.
Может ли чрезмерное вмешательство государства само по себе подрывать конкурентоспособность?
Господин Матрссон: Безусловно.
Стратегическая политика может провалиться и из-за бездействия, и из-за чрезмерного вмешательства.
Если правительства вмешиваются без разбора, они способны искажать рынки, защищать неэффективную деятельность и ослаблять стимулы к инновациям.
Если делают слишком мало, стратегически важные возможности могут исчезнуть до того, как их значение будет осознано.
Умная политика существует в сложном пространстве между этими крайностями.
Правительства должны концентрироваться на условиях, возможностях и четко выявленных уязвимостях, а не пытаться микроменеджерить экономические результаты.
Иногда самое ценное вмешательство — инфраструктура.
Иногда — поддержка исследований.
Иногда — регулирование.
Иногда — международные переговоры.
А иногда — просто возможность рынку работать.
Стратегическое государство не является синонимом более крупного государства.
Это государство, которое лучше понимает, где общественное действие действительно создает уникальную ценность.
От политики к реальному потенциалу
У правительства может быть впечатляющая национальная стратегия на бумаге. Что отличает настоящую стратегию от «стратегического театра»?
Господин Матрссон: Реализация.
Стратегия становится убедительной тогда, когда приоритеты связаны с ресурсами, институтами, сроками и ответственностью.
Если правительство определяет критически важную возможность, но не инвестирует в людей, инфраструктуру или институты, необходимые для ее поддержания, стратегия остается декларативной.
Необходимо и измерение.
Не все важное можно свести к одному показателю, но политики должны понимать, как выглядит прогресс.
Необходимы и механизмы обучения.
Стратегия, работающая в условиях неопределенности, должна быть способна корректировать сама себя.
И, возможно, самое главное: приоритеты должны выдерживать столкновение с конкурирующими интересами.
У каждого института есть законные цели.
У каждого бюджета есть ограничения.
Стратегическое лидерство означает способность решить, какие цели важнее всего при конкретных обстоятельствах, и честно говорить о компромиссах.
Настоящая проверка стратегии редко заключается в красоте ее формулировок.
Она заключается в том, что происходит, когда ресурсов становится мало.
Какую роль в национальной стратегии должно играть сценарное планирование?
Господин Матрссон: Значительную, но четко ограниченную.
Сценарное планирование предназначено не для предсказания будущего.
Оно предназначено для выявления предположений.
Если политики рассматривают несколько правдоподобных вариантов будущего, они могут спросить, какие инвестиции сохранят ценность в каждом из них.
Представьте будущее стремительного технологического прогресса.
Другой сценарий — длительная экономическая стагнация.
Третий — фрагментация торговли.
Четвертый — неожиданно сильное международное сотрудничество.
Устойчивая стратегия должна определить возможности, которые будут ценными сразу в нескольких таких средах.
Сценарная работа также способна выявлять скрытые зависимости.
Страна может обнаружить, что выбранная стратегия предполагает стабильные цены на энергию, избыток квалифицированных кадров или бесперебойный доступ к определенным рынкам.
Когда предположения становятся видимыми, решения улучшаются.
Главная ценность сценарного планирования часто заключается не в самом сценарии.
Она заключается в разговоре, который оно заставляет провести до кризиса.
Более разумная форма интернационализма
Некоторые наблюдатели могут утверждать, что стратегическая автономия — это просто отступление от интернационализма. Ваш аргумент, похоже, говорит об обратном. Почему?
Господин Матрссон: Потому что настоящее международное сотрудничество становится сильнее, когда его участники обладают собственными возможностями.
Сотрудничество, основанное на необходимости, может быть хрупким.
Сотрудничество, основанное на способности, может быть устойчивым.
Если у стран есть надежные институты, диверсифицированные экономики, технологическая компетентность и убедительные альтернативы, они могут входить в партнерства, не воспринимая каждое разногласие как экзистенциальную угрозу.
Поэтому стратегическая автономия способна поддерживать интернационализм, делая сотрудничество более устойчивым.
Она также позволяет странам самим вносить вклад.
Государство, которое приносит в международное партнерство экспертизу, инвестиции, технологии, исследовательский потенциал или дипломатический авторитет, не просто получает безопасность или доступ к рынкам.
Оно добавляет ценность всей системе.
Именно поэтому автономию нельзя трактовать как уход.
Конечная цель — не стать менее связанными.
Цель — стать более способными внутри системы связей.
Что тогда должны делать международные институты в меняющейся среде?
Господин Матрссон: Помогать государствам управлять взаимозависимостью, а не делать вид, что ее можно устранить.
Международные институты остаются важными, потому что многие проблемы невозможно эффективно решить исключительно на национальном уровне.
Торговля, климат, здравоохранение, исследования, финансовая стабильность, технологические стандарты и транснациональная инфраструктура включают сферы, где сотрудничество способно обеспечить результат, которого нельзя добиться односторонними действиями.
Но международным институтам необходимо понимать, что правительства будут все чаще задавать вопросы об устойчивости и стратегической уязвимости.
Это необязательно ослабляет многосторонность.
Это способно сделать ее более реалистичной.
Цель должна заключаться в создании систем, в которых страны могут защищать законные стратегические интересы, одновременно сохраняя каналы сотрудничества.
Международный порядок поддерживается не устранением национальных интересов.
Он поддерживается созданием институтов, внутри которых разные интересы могут сосуществовать без постоянной эскалации.
Это еще одна форма государственного управления.
Какие вопросы должны задавать лидеры
Если бы вы консультировали правительство, которое начинает пересматривать свою стратегическую автономию, какие вопросы вы предложили бы задать в первую очередь?
Господин Матрссон: Я бы начал не с решений, а с вопросов.
Где находятся наши наиболее значимые зависимости?
Какие из них возникли сознательно, а какие сформировались без стратегического анализа?
Какие возможности было бы чрезвычайно сложно восстановить после их утраты?
Где у нас есть реальные преимущества, от которых зависят другие?
Какие международные отношения расширяют наши варианты?
Какие отношения становятся чрезмерно концентрированными?
Какие навыки понадобятся нам через десять лет, а не только в следующем году?
Какие технологии мы обязаны понимать, даже если не намерены производить их внутри страны?
Где нарушается координация между институтами?
И, возможно, самый важный вопрос: если внешняя среда изменится быстрее, чем мы ожидали, сколько пространства для маневра у нас останется?
Этот последний вопрос возвращает стратегию к ее главному предназначению.
Не прогноз.
Выбор.
Чего лидерам следует избегать, отвечая на эти вопросы?
Господин Матрссон: Искушения превратить сложность в ложную определенность.
Понятно политическое желание делать простые заявления:
- мы станем самодостаточными;
- мы устраним зависимость;
- мы будем лидировать во всех критически важных технологиях;
- мы обезопасим каждую цепочку поставок.
Но реальность не подчиняется декларациям.
Каждый стратегический выбор связан с компромиссами.
Снижение одной зависимости может создать другую.
Создание внутреннего потенциала может повысить издержки.
Диверсификация поставщиков — уменьшить эффективность.
Защита отрасли — ослабить стимулы к инновациям.
Международное сотрудничество может создавать уязвимость одновременно с тем, как оно создает силу.
Задача стратегического лидера не в устранении этих противоречий.
Она заключается в том, чтобы понять их достаточно хорошо для осознанного выбора.
Для этого нужны экспертиза, институциональная память и смелость признавать неопределенность.
Где в этой системе появляется лидерство? Стратегическая автономия — в конечном счете техническая проблема государственной политики или политическая?
Господин Матрссон: И то и другое, но не исключительно что-то одно.
Техническая экспертиза может выявить зависимости.
Экономический анализ — оценить издержки.
Дипломатический опыт — оценить отношения.
Ученые — технологические траектории.
Но кто-то должен решить, что действительно имеет значение.
Это и есть лидерство.
Лидерство также определяет, будут ли институты поощряться за выявление неудобных рисков или наказываться за разрушение успокаивающих нарративов.
Здоровая стратегическая культура поощряет несогласие до принятия решения и согласованность действий после принятия решения.
Она не требует, чтобы все думали одинаково.
Напротив, стратегическая автономия отчасти зависит от интеллектуального разнообразия.
Правительство, неспособное терпеть внутренние разногласия, может принимать решения очень быстро, но становится стратегически хрупким.
Самые сильные институты — не те, где никогда нет противоположных взглядов.
А те, которые способны превращать разногласия в более качественные решения.
Шведский взгляд без шведских границ
Швеция неизбежно важна, когда речь идет о вашей собственной перспективе, но стратегическая автономия — глобальный вопрос. Что небольшая и тесно связанная с миром экономика может добавить к этой дискуссии?
Господин Матрссон: Шведский опыт можно рассматривать как один из примеров, но не как универсальную модель.
У страны с относительно открытой экономикой, сильными международными связями и значительным институциональным потенциалом есть особые причины внимательно размышлять о связи между открытостью и устойчивостью.
Но более широкий урок применим и к другим странам: государствам не обязательно выбирать между интеграцией и собственным потенциалом.
Они могут укреплять именно те способности, которые делают интеграцию устойчивой.
Для каждой страны правильная стратегия зависит от ее собственных обстоятельств.
То, что работает для высокоразвитой технологически сложной экономики, может совершенно не подходить развивающейся стране, где первостепенными задачами остаются инфраструктура, образование, здравоохранение и базовый институциональный потенциал.
Поэтому международному сообществу следует осторожно относиться к экспорту готовых стратегических шаблонов.
Принципы могут переноситься.
Политика должна адаптироваться.
Какой вклад шведского опыта в эту более широкую дискуссию, на ваш взгляд, заслуживает большего внимания?
Господин Матрссон: Возможно, ценность институционального потенциала.
Очень легко сосредоточиться на видимых активах: компаниях, технологиях, инфраструктуре и капитале.
Менее заметна способность институтов сотрудничать, накапливать экспертизу, планировать на длинном горизонте и корректировать политику при изменении обстоятельств.
Такая способность сама по себе может быть конкурентным преимуществом.
Но я бы не стал представлять ее как исключительно шведскую особенность.
Во многих странах существуют значимые институциональные преимущества, и многие государства экспериментируют с новыми формами координации.
Более общий урок заключается в том, что национальный потенциал отчасти является институциональным феноменом.
Страна не становится стратегически способной просто потому, что располагает ресурсами.
Она становится способной тогда, когда институты могут превращать ресурсы в устойчивые действия.
Человеческое измерение
Значительная часть разговора касается систем и институтов. Что происходит с отдельным человеком в стратегии, построенной вокруг устойчивости и потенциала?
Господин Матрссон: Именно на уровне отдельного человека стратегия в конечном счете становится реальностью.
Политика навыков — это люди.
Стратегия университета — это люди.
Промышленная трансформация — это работники, предприниматели и исследователи.
Экономическая устойчивость влияет на безопасность семей.
Это важно, потому что стратегический язык способен стать опасно абстрактным.
Если говорить об устойчивости исключительно в категориях цепочек поставок, можно забыть о работнике, которому придется осваивать новую профессию, когда изменится отрасль.
Если обсуждать технологическую конкурентоспособность только с точки зрения инвестиций, можно забыть о студенте, который станет инженером завтрашнего дня.
Если международный бизнес свести только к торговой статистике, можно не заметить отношений между компаниями и местными сообществами.
Стратегическое общество инвестирует в способность человека адаптироваться.
Людей нельзя воспринимать как компоненты национальной машины.
Они — источник способности общества учиться.
Меняет ли это подход государства к политике навыков?
Господин Матрссон: Да.
Политику навыков нельзя строить только вокруг сегодняшних вакансий.
Чем менее предсказуемо будущее, тем ценнее становятся переносимые способности.
Техническая экспертиза остается необходимой.
Но столь же важны аналитическое мышление, коммуникация, междисциплинарное понимание, цифровая компетентность и способность учиться.
Рабочая сила, которая может адаптироваться к экономическим переходам, дает стране стратегическое преимущество.
Это еще одна причина, почему высшее образование, профессиональное образование, обучение на протяжении всей жизни и сотрудничество с индустрией должны обсуждаться в рамках одного разговора.
Стратегическая автономия страны может ослабнуть не только тогда, когда она теряет завод.
Она ослабевает и тогда, когда страна теряет способность переобучить людей, которые на этом заводе работали.
Потенциал должен включать способность к обновлению.
Этика стратегической автономии
Есть ли у стратегической автономии этическое измерение помимо экономики и безопасности?
Господин Матрссон: Безусловно.
Стратегические решения влияют на другие страны.
Правительство, стремясь повысить устойчивость, может диверсифицировать цепочки поставок таким образом, который повлияет на производителей в других государствах.
Технологическая политика способна изменить международную конкуренцию.
Инвестиционные ограничения могут иметь последствия далеко за национальными границами.
Поэтому стратегическая автономия не должна становиться оправданием для игнорирования законных международных обязательств.
Существует и этический вопрос соразмерности.
Правительство может обнаружить реальную уязвимость.
Но это не означает, что любой ответ на нее автоматически оправдан.
Хорошая стратегия спрашивает не только: «Можем ли мы себя защитить?», но и: «Каковы последствия выбранного нами способа защиты?»
Ответственное государственное управление признает, что национальные интересы существуют внутри международной системы.
Самые устойчивые стратегии защищают законные интересы, не уменьшая без необходимости возможности других.
Может ли стратегическая автономия сосуществовать с глобальной ответственностью?
Господин Матрссон: Она обязана с ней сосуществовать.
Если каждая страна будет повышать собственную устойчивость, просто перекладывая все риски наружу, глобальная система в целом станет менее устойчивой.
Представьте мир, где каждое правительство пытается локализовать абсолютно все возможности.
Результатом может стать больший внутренний контроль, но меньшая международная эффективность, меньше инноваций и, возможно, меньше возможностей для стран, экономически зависящих от торговли.
Поэтому стратегическую автономию следует отчасти оценивать по тому, увеличивает ли она способность к сотрудничеству.
Страна, способная обеспечить критические потребности, предоставить экспертизу и оставаться открытой взаимовыгодному обмену, стратегически сильнее страны, которая изолировала себя за многочисленными слоями защиты.
Автономия без ответственности превращается в узкий эгоизм.
Ответственность без возможностей может остаться благим намерением без реальных рычагов.
Задача заключается в том, чтобы удержать оба элемента.
Следующее десятилетие
Если смотреть вперед, что будет отличать стратегически сильные правительства от стратегически уязвимых?
Господин Матрссон: Думаю, различие будет связано не столько со способностью точно предсказывать конкретные кризисы, сколько с институциональной адаптивностью.
Самые сильные правительства будут понимать свои зависимости, не превращаясь в их заложников.
Они будут избирательно инвестировать в критически важные возможности.
Они сохранят сильные отношения за рубежом, одновременно создавая убедительные альтернативы.
Они будут связывать экономическую и внешнюю политику, не превращая каждый экономический вопрос в вопрос безопасности.
Они будут относиться к образованию и исследованиям как к долгосрочным активам.
Они будут поддерживать динамику бизнеса, одновременно понимая системные уязвимости.
И они будут создавать институты, способные воспринимать новую информацию без необходимости полностью перестраивать всю систему каждый раз, когда изменяются обстоятельства.
Другими словами, они научатся лучше учиться.
Возможно, это и есть самая глубокая форма стратегической устойчивости.
Вопрос: Почему правительства могут потерпеть неудачу, даже имея хорошие стратегии?
Господин Матрссон: Из-за институциональной фрагментации, самоуспокоенности и чрезмерной политизации долгосрочных вопросов.
Фрагментация мешает превращать информацию в понимание.
Самоуспокоенность заставляет предполагать, что вчерашние преимущества автоматически останутся преимуществами завтра.
Чрезмерная политизация превращает стратегическую преемственность в партийное соревнование и затрудняет сохранение разумных долгосрочных инвестиций.
Но существует еще одна опасность — чрезмерная реакция.
Правительство может настолько сосредоточиться на гипотетических угрозах, что повредит открытости и инновациям, которые изначально обеспечили стране ее силу.
Стратегическая зрелость требует точной настройки.
Цель — ни самоуспокоенность, ни постоянная тревога.
Цель — дисциплинированная готовность.
Последний вопрос
Если бы вы могли оставить министрам, дипломатам, руководителям бизнеса, президентам университетов и гражданам всего одну мысль о стратегической автономии, что бы вы хотели, чтобы они запомнили?
Господин Матрссон: Я бы попросил их сопротивляться привлекательной идее о том, что сила означает отсутствие потребности в ком-либо.
Ни одна серьезная страна, организация или экономика не существует в изоляции.
Наше благосостояние зависит от отношений.
Наши знания — от обмена.
Наши технологии часто возникают внутри международных сетей.
Наши рынки пересекают границы.
Наши проблемы все чаще делают то же самое.
Поэтому настоящий показатель автономии — не количество вещей, которые мы способны произвести в одиночку.
Это количество значимых вариантов выбора, которые остаются у нас, когда мир меняется.
Можем ли мы адаптироваться?
Можем ли мы вести переговоры?
Можем ли мы диверсифицироваться?
Можем ли мы сотрудничать, не становясь беспомощными?
Можем ли мы защищать критически важные возможности, не закрываясь от полезного обмена?
Можем ли мы сегодня инвестировать в знания, ценность которых станет очевидной только завтра?
Могут ли наши институты распознать момент, когда вчерашние предположения перестали работать?
Это вопросы стратегии, но одновременно вопросы политического суждения и институционального характера.
Государственная стратегия в своем лучшем проявлении — не искусство контролировать будущее.
Это искусство подготовить общество к нескольким возможным вариантам будущего, не лишив его способности выбирать.
Именно поэтому стратегическую автономию не следует представлять в виде крепости.
У крепости есть стены.
Но стены могут превратиться в тюрьму.
Более полезный образ — хорошо построенное судно: достаточно прочное, чтобы пережить тяжелое море, достаточно оснащенное, чтобы изменить курс, и достаточно связанное с миром, чтобы понимать, куда оно движется.
Цель — не плыть в одиночку.
Цель — сохранить способность выбирать следующее направление.
И, возможно, именно в этом заключается самое важное различие для наступающей эпохи глобальных отношений: стратегическая автономия — это не свобода уйти из мира. Это свобода взаимодействовать с миром, не теряя способности принимать собственные решения.
О господине Алексе Матрссоне
Господин Алекс Матрссон — шведский пракадемик и международный бизнес-стратег. Господин Матрссон — дальновидный глобальный лидер, наставник, предприниматель, старший преподаватель, исследователь и признанный международный бизнес-консультант. Господин Матрссон является выпускником №1 в Швеции по направлению International Business Strategy.
Господин Матрссон обладает обширным опытом создания, ведения и управления бизнесом на различных этапах глобальной цепочки создания стоимости, а также международного сотрудничества с инвесторами, малыми и средними предприятиями, транснациональными корпорациями, государственными агентствами, университетами и междисциплинарными исследовательскими институтами.
Господин Матрссон работает со стратегическими вопросами государственной политики, бизнес-стратегии, промышленного маркетинга, коммерческой дипломатии и коммерциализации научных исследований.
В сфере высшего образования господин Матрссон верит в серендипность, инновации и силу создания синергии. Совместно эти концепции формируют основу его деятельности по распространению знаний.
Господин Матрссон придерживается прагматического и одновременно строгого подхода. Господин Матрссон системно обеспечивает качественное освоение ключевых бизнес-концепций и одновременно развивает у студентов способность к рефлексивному мышлению.
Господин Матрссон стремится помочь студентам конструктивно применять самые современные знания, чтобы они могли стать ценным источником процветания, способствуя социальному и экономическому благополучию своих местных сообществ, регионов и общества в глобальном масштабе.
Научные интересы господина Матрссона сосредоточены на продвижении торговли, развивающихся рынках, устойчивости бизнеса и сетевом подходе к интернационализации.
Господин Алекс Матрссон является членом The House of Matrsson — нордической скандинавской семьи, происходящей из прибрежного города Кальмар на юго-востоке Швеции. Семья твердо придерживается консервативных принципов, привержена знаниям, традициям и общему благу во всем мире.
На личном уровне широкий круг интересов господина Алекса Матрссона включает синих китов, арабских лошадей, классическую музыку, этический капитализм, религию, культуру, страны Северной Европы, регион Совета сотрудничества арабских государств Персидского залива и Центральную Азию — особенно Казахстан.
