Дипломатия за пределами представительства
Министерство иностранных дел часто оценивают по качеству его дипломатии: переговорам, которые оно ведет, отношениям, которые поддерживает, кризисам, которыми управляет, и соглашениям, заключению которых способствует. Однако сегодня такое определение может быть слишком узким.
В международной среде, где одновременно усиливаются геополитическая конкуренция, технологические сдвиги, экономическая перестройка, демографические изменения и борьба за доступ к знаниям и талантам, вопрос уже заключается не только в том, насколько эффективно государство проводит внешнюю политику. Гораздо важнее, насколько эффективно вся его система внешних связей способна превращать международное присутствие в национальный потенциал.
Именно это различие занимает центральное место в подходе господина Алекса Матрссона, шведского практика-академика и стратега в области международного бизнеса. Он рассматривает внешние связи не как изолированную дипломатическую функцию, а как часть механизма, через который страны укрепляют экономику, знания, связи, устойчивость, инновации и международную конкурентоспособность.
Идея весьма масштабна. Современное Министерство иностранных дел не обязательно должно превращаться в более крупную бюрократическую структуру, а дипломатия не должна сводиться к коммерческому продвижению.
Вместо этого систему внешних связей можно выстроить как стратегический национальный потенциал, соединяющий государство с компаниями, инвесторами, университетами, исследователями, технологическими экосистемами, международными институтами и экспертными сетями.
Отсюда возникает более сложный вопрос об embassies. Если дипломатическая миссия в основном организована вокруг представительства, административной работы и протокола, какие возможности остаются незамеченными? Какая информация никогда не доходит до столицы? Какие партнерства не возникают? Какие инвестиционные, исследовательские, технологические возможности или возможности по привлечению талантов теряются только потому, что не существует институционального механизма для их выявления и развития?
В этом эксклюзивном интервью господин Алекс Матрссон рассуждает о том, каким может быть современное внешнеполитическое учреждение, как можно перестроить посольства с учетом конкретных задач каждой миссии, как связанные организации могут работать в рамках интегрированной международной архитектуры и каким образом государства способны измерять национальную ценность дипломатии.
Вопрос: Традиционное представление о Министерстве иностранных дел по-прежнему в значительной степени связано с дипломатическими, административными и представительскими функциями. Почему эта модель становится недостаточной?
Господин Алекс Матрссон: Проблема не в том, что традиционная дипломатия утратила значение. Напротив, переговоры, представительство, политическая отчетность, консульская работа и управление отношениями остаются незаменимыми.
Проблема в том, что международная среда стала слишком значимой и слишком взаимосвязанной, чтобы считать эти функции исчерпывающим определением внешних связей.
Сегодня государство взаимодействует с внешним миром не только через официальную дипломатию, но и через капитал, технологии, исследования, цепочки поставок, таланты, данные, образование, энергетику, деловые сети и научное сотрудничество.
Решение, принятое за рубежом внутри технологической экосистемы, инвестиционного фонда, университетской лаборатории или регулирующего органа, может иметь стратегические последствия для страны, даже если за столом переговоров не присутствует ни одного дипломата.
Поэтому я бы изменил сам вопрос. Вместо того чтобы спрашивать: «Как Министерству иностранных дел модернизировать свою дипломатическую администрацию?», я бы спросил: «Какие международные возможности необходимы государству и какая институциональная система должна их обеспечивать?»
Такая постановка вопроса важна, потому что переводит дискуссию от организационного обновления к национальной цели.
Институт внешних связей становится одним из элементов более широкой системы национального потенциала. Его задача — дать политическому руководству доступ к международным отношениям, информации, экспертизе и возможностям, которые страна иначе не смогла бы эффективно организовать.
Министерство не обязано владеть каждым отдельным ресурсом или компетенцией. Оно должно понимать, где они находятся, как их можно соединить и когда государству следует их мобилизовать.
Вопрос: Если внешние связи понимать как национальный потенциал, а не просто функцию министерства, что меняется в первую очередь?
Господин Алекс Матрссон: Первое изменение носит концептуальный характер, но имеет вполне практические последствия.
Вы перестаете оценивать институты исходя из их внутренних границ и начинаете оценивать их по тем национальным результатам, которые они способны обеспечить.
Возьмем инвестиционную возможность. Она может одновременно затрагивать дипломатическую миссию, инвестиционное агентство, Министерство финансов, местную промышленность, университет и, возможно, технологическую компанию.
При фрагментированной модели каждый институт выполняет собственный мандат. При модели, основанной на потенциале, ключевой вопрос звучит иначе: существует ли в стране механизм, который может собрать все эти возможности вместе в нужный момент?
Это требует другой архитектуры.
Стратегические приоритеты должны определяться на политическом уровне, затем переводиться в требования к конкретным компетенциям, распределяться между институтами с соответствующей экспертизой и поддерживаться информационными системами и международными сетями.
Министерство иностранных дел может выступать международной связующей тканью, не пытаясь становиться владельцем всего.
Я бы также ввел понятие портфеля национального потенциала. Страна должна понимать, какими международными возможностями она уже располагает, какие из них слабы, какие дублируются, а каких нет вовсе.
Такой портфель может включать экономическую разведку, научные связи, дипломатический кадровый потенциал, технологический скаутинг, готовность к кризисам, международные коммуникации и доступ к лицам, принимающим решения.
В результате разговор о ресурсах становится гораздо более дисциплинированным.
Цель заключается не в том, чтобы сделать каждый институт больше. Нужно определить, где дополнительный потенциал даст наибольшую стратегическую отдачу.
Вопрос: Как организационно должно выглядеть современное Министерство иностранных дел?
Господин Алекс Матрссон: Я бы не начинал его проектирование с идеальной организационной схемы. Отправной точкой должны стать стратегические потребности страны.
Сильное Министерство иностранных дел должно сохранять мощное дипломатическое ядро и одновременно развивать специализированные функции, позволяющие понимать экономические, технологические, научные, социальные и геополитические процессы и действовать в этих сферах.
Кроме того, ему нужны особенно сильные механизмы взаимодействия с институтами за пределами самого министерства.
Его внутренняя структура должна поддерживать три разных вида работы.
Первый — представительство и дипломатия: политические отношения, переговоры, многостороннее взаимодействие и управление кризисами.
Второй — международная разведка и аналитика: понимание изменений, способных повлиять на национальные интересы.
Третий — мобилизация возможностей: превращение информации и отношений в скоординированные действия.
Эти функции требуют разных навыков и разного рабочего ритма.
Политическая дипломатия может в значительной степени опираться на суждение и доверие. Экономическая разведка требует аналитической компетентности. Технологический скаутинг нуждается в людях, понимающих исследования и коммерциализацию. Реагирование на кризис требует скорости и полномочий.
Поэтому министерству необходима кадровая архитектура, способная объединить карьерных дипломатов с экономистами, учеными, технологическими специалистами, юристами, аналитиками, специалистами по коммуникациям и людьми с серьезным опытом работы вне государственного сектора.
Учреждение должно оставаться узнаваемо дипломатическим. Но его операционная модель должна соответствовать сложности среды, в которой сегодня осуществляется дипломатия.
Вопрос: Как следует понимать экономическую дипломатию, если ее задача шире простого продвижения экспорта?
Господин Алекс Матрссон: Экономическая дипломатия становится гораздо интереснее, если рассматривать ее как национальную функцию разведки и управления отношениями, а не как рекламную деятельность.
Экспорт важен, но до любой экспортной сделки обычно существует цепочка информации и контактов: нужно понять рынок, найти покупателя, разобраться в регулировании, подобрать партнеров, оценить политические риски, найти финансирование и сформировать достаточный уровень доверия.
Дипломатические сети могут помочь сделать эту цепочку более прозрачной.
То же самое относится к инвестициям.
Привлечение капитала — это не просто привлекательная презентация страны. Серьезные инвестиционные отношения могут потребовать понимания стратегии инвестора, соответствующей технологии, конкурирующих юрисдикций, регуляторных условий и долгосрочных приоритетов самой страны.
Это создает более сложную роль для экономической дипломатии.
Государство может помогать компаниям понимать зарубежные рынки и одновременно давать политикам представление о том, как эти рынки меняются. Оно способно выявлять стратегически важные связи еще до того, как их коммерческая ценность становится очевидной.
Есть и защитное измерение.
Экономическая дипломатия может выявлять уязвимости в цепочках поставок, зависимость от критически важных технологий или изменения в регулировании, которые способны повлиять на национальную конкурентоспособность.
Поэтому самая сильная система создает двусторонний поток разведывательно-аналитической информации.
Международная сеть информирует внутреннюю стратегию, а внутренние возможности дают дипломатам содержательную основу для международного взаимодействия.
Вопрос: Национальный потенциал часто обсуждают в экономических терминах или через призму безопасности. Что теряется, если исключить человеческое, социальное и интеллектуальное измерение?
Господин Алекс Матрссон: Страна может обладать капиталом и технологиями, но при этом не иметь людей и институциональных связей, необходимых для их эффективного использования.
Человеческий потенциал включает способность привлекать экспертов, развивать руководителей с международным опытом, обеспечивать перемещение талантов через границы и поддерживать профессиональные сети, которые сохраняются даже при смене правительств.
Система внешних связей может укреплять этот потенциал, соединяя национальные институты с международными пулами талантов и профессиональными сообществами.
Не менее важно социальное измерение.
Диаспоры, культурные учреждения, образовательные обмены и связи с гражданским обществом создают формы международного взаимодействия, которые невозможно полностью воспроизвести через официальные государственные каналы.
Есть еще и знания.
Университеты и научно-исследовательские учреждения не являются периферийной частью международной стратегии государства. Они служат источником экспертизы, партнерств, научного авторитета и доступа к глобальным исследовательским сетям.
Поэтому развитая система внешних связей должна воспринимать знания как стратегический ресурс.
Она должна понимать, где в мире находится важная экспертиза, какие исследовательские отношения имеют значение для национальных приоритетов и где отечественные институты могли бы получить выгоду от более глубоких связей.
Это сильно отличается от простой задачи дипломату «поддерживать образование» или «продвигать науку».
Речь идет о создании системной институциональной способности получать знания из международной среды.
Вопрос: Означает ли это, что университеты, исследовательские институты и бизнес фактически должны стать частью системы внешних связей?
Господин Алекс Матрссон: Они должны быть связаны с ней, но не поглощены ею.
Институциональная независимость ценна. Университеты должны оставаться университетами, компании должны преследовать законные коммерческие цели, а правительство обязано сохранять ответственность за государственную политику.
Задача состоит в создании механизмов взаимодействия, которые позволят этим разным институтам сотрудничать, не уничтожая их собственную идентичность и цели.
Одним из полезных механизмов может быть стратегический сетевой форум вокруг конкретного национального приоритета.
Предположим, страна определяет определенную технологию, промышленную отрасль или научное направление как стратегически важное. Соответствующие дипломатические миссии, министерства, университеты, компании и исследовательские организации могли бы поддерживать общее представление о международных событиях и связях в этой сфере.
Другой механизм — мобильность кадров.
Дипломат может некоторое время работать в исследовательском институте; ученый — участвовать в работе дипломатической миссии; специалист из бизнеса — присоединиться к государственному проекту на определенный срок.
Подобные обмены формируют то, что я называю институциональной переводческой способностью: умением понимать, как мыслят разные сектора, и превращать знания, полученные в одной среде, в решения для другой.
Цель не в том, чтобы заставить всех говорить на одном институциональном языке.
Цель — не позволить важным знаниям застрять внутри организационных изолированных структур.
Вопрос: Вы описываете посольство как нечто большее, чем дипломатический офис. Каким должно стать современное посольство?
Господин Алекс Матрссон: Современное посольство следует воспринимать как развернутую за рубежом платформу национального потенциала.
Это не означает, что каждую миссию нужно превращать в огромный коммерческий офис.
Речь идет о том, чтобы дать ей четкую цель в контексте стратегических интересов страны.
Посольство физически находится там, где возникает информация. Оно находится рядом с министерствами иностранных дел, корпорациями, инвесторами, университетами, регуляторами, лабораториями, культурными учреждениями и политическими сетями.
Эта близость — актив.
Если учреждение использует ее только для официального представительства, значительная часть его потенциала остается неиспользованной.
Поэтому сильная миссия должна выполнять четыре взаимосвязанные функции.
Как сенсор она выявляет политические, экономические, технологические и социальные изменения.
Как связующее звено она устанавливает отношения между важными участниками за рубежом и институтами внутри страны.
Как катализатор она помогает превращать перспективные связи в конкретные инициативы.
Как платформа она обеспечивает институциональную преемственность, необходимую для сохранения отношений в течение многих лет, а не только на время отдельных визитов или личных контактов.
Различие тонкое, но принципиальное.
Посольство не просят превращаться в офис развития бизнеса. От него требуется значительно лучше превращать международное присутствие в полезный для страны потенциал.
Вопрос: Как эти четыре функции выглядели бы в повседневной работе посольства?
Господин Алекс Матрссон: Разница была бы заметна по тому, как миссия распределяет свое время.
Функция сенсора может включать систематический мониторинг изменений регулирования, политических событий, новых технологий, инвестиционных тенденций или сдвигов в общественном мнении.
Главное не в том, чтобы выпускать больше отчетов.
Необходимо выявлять сигналы, которые способны изменить национальное решение.
Связующая функция требует осознанного картирования отношений.
Кто действительно влияет на вопрос? Какие институты обладают необходимой экспертизой? Какая компания контролирует важную технологию? Какой исследователь имеет доступ к новому направлению? Какие политические или регулирующие фигуры будут определять результат?
Каталитическая работа начинается, когда миссия видит возможность для соединения сторон.
Это может быть знакомство компании с потенциальным партнером, помощь исследователям в поиске международного коллеги или создание межправительственного канала по новому стратегическому вопросу.
Платформенная функция не позволяет всей этой работе зависеть от отдельных личностей.
Когда сотрудники меняются, отношения, знания и полученные уроки должны оставаться институционально доступными.
Возникает непрерывный цикл: наблюдать, интерпретировать, соединять, мобилизовать, реализовывать, учиться и информировать национальную стратегию.
Каждый этап требует разных компетенций, однако система становится сильной именно тогда, когда они связаны между собой.
Вопрос: Если посольства должны выполнять такие функции, следует ли значительно увеличивать стратегически важные миссии?
Господин Алекс Матрссон: Иногда — да, но размер является плохим показателем реального потенциала.
Правильный вопрос заключается в том, чего именно должна достичь миссия.
Стране с крупными технологическими отношениями могут понадобиться люди, понимающие исследовательские экосистемы, венчурный капитал и регулирование.
Миссии на особо важном торговом рынке может потребоваться более глубокая коммерческая и экономическая экспертиза.
В регионе с серьезными геополитическими рисками необходимы более сильные аналитические и кризисные компетенции.
Это говорит в пользу кадрового состава, адаптированного к конкретной миссии, а не единого стандартного шаблона для всех посольств.
Одной миссии может быть достаточно небольшой команды исключительно специализированных экспертов.
Другая может оправданно иметь более широкую междисциплинарную структуру, если страна пребывания стратегически важна сразу по нескольким направлениям.
Существует и аргумент в пользу гибкого потенциала.
Не каждый специалист должен постоянно находиться в зарубежной командировке. Региональные аналитические команды, общие технологические специалисты, временные прикомандирования и дистанционные экспертные сети способны усиливать постоянный состав миссии.
Я бы четко различал бюрократию и потенциал.
Увеличение штата без изменения обязанностей, информационных потоков и прав на принятие решений может сделать учреждение крупнее, но не обязательно эффективнее.
Цель должна состоять в максимальном стратегическом потенциале на единицу затраченного ресурса.
Вопрос: Какие специалисты могут понадобиться сильному посольству, хотя раньше их редко рассматривали как часть традиционного дипломатического состава?
Господин Алекс Матрссон: Ответ зависит от миссии, но диапазон может быть значительно шире классического дипломатического профиля.
Стратегически важная миссия может привлекать экономистов, инвестиционных специалистов, экспертов по технологиям, аналитиков данных, ученых, специалистов по образованию, регулированию и праву, геополитических исследователей, специалистов по коммуникациям и людей с глубокими знаниями конкретных отраслей.
Главное не в коллекционировании впечатляющих должностей.
Необходимо собрать взаимодополняющие интеллектуальные компетенции.
Специалист по технологиям способен увидеть зарождающуюся тенденцию, а дипломат может понимать политические отношения, необходимые для взаимодействия с соответствующим институтом.
Бизнес-стратег может обнаружить коммерческую возможность, а специалист по государственной политике — оценить ее регуляторные последствия.
Ученый может понять значение исследовательского прорыва, а специалист по коммуникациям — оценить, как репутация страны скажется на сотрудничестве.
Междисциплинарный кадровый состав работает только тогда, когда все эти люди действительно действуют как единая команда, а не как разные подразделения, просто находящиеся в одном здании.
Я бы также сознательно привлекал людей с опытом за пределами государственной службы.
Международный бизнес, университеты и исследовательские институты нередко развивают компетенции, которые правительство не способно быстро воспроизвести через традиционный набор кадров.
Вопрос: Что именно должно производить такое посольство?
Господин Алекс Матрссон: Оно должно производить разведывательно-аналитическую информацию, отношения, возможности и институциональное знание.
Эффективная миссия может вести стратегические карты основных участников в стране пребывания.
Она способна отслеживать инвестиционные модели, новые технологии, регуляторные изменения и политические отношения, имеющие значение для национальных приоритетов.
Она может готовить оценки конкретных возможностей вместо общих обзоров рынка.
Вместо фразы «сектор растет» анализ должен показывать, какие участники действительно важны, какие существуют барьеры, где национальный потенциал может найти применение и какое вмешательство реально способно изменить результат.
Посольству также следует вести портфель отношений.
Государство должно знать не только то, с кем встречались его дипломаты, но и какие отношения имеют стратегическую ценность, кто отвечает за них институционально и какую взаимную ценность они создают.
Наконец, посольство должно передавать полученные знания домой.
Если миссия обнаруживает новый технологический тренд или изменение регуляторной философии, недостаточно просто отправить очередной отчет.
Информация должна попасть в министерство, соответствующие агентства, компании, исследовательские учреждения или к политическим руководителям, которые могут ею воспользоваться.
Результат — не сама активность. Результат — полезный потенциал.
Вопрос: Как не допустить, чтобы расширенный мандат посольств превратился в неконтролируемое разрастание обязанностей?
Господин Алекс Матрссон: Через стратегическую дисциплину.
Каждая миссия не может заниматься каждой возможной возможностью.
Широкий мандат без четких приоритетов создает именно ту бюрократию, от которой реформа должна избавлять.
Я бы дал каждой стратегически важной миссии четко определенный мандат, основанный на национальных приоритетах и особенностях страны пребывания.
Такой мандат должен включать небольшое число стратегических тем, важные сети, ключевые аналитические вопросы и результаты, на которые миссия должна оказывать влияние.
Необходимо также четко разграничить основные дипломатические обязанности и дополнительные функции.
Консульская защита, политическое представительство и ответственность в кризисных ситуациях не должны вытесняться коммерческой или аналитической работой.
Распределение ресурсов должно соответствовать мандату.
Если правительство заявляет, что определенная страна стратегически важна в сфере передовых технологий, но не предоставляет своей миссии ни одного специалиста соответствующего профиля, в такой политике присутствует внутреннее противоречие.
Кроме того, миссиям следует периодически прекращать деятельность, которая больше не создает достаточной ценности.
Стратегическая концентрация требует умения говорить «нет».
Вопрос: Как выглядит интегрированная международная архитектура за пределами самого Министерства иностранных дел?
Господин Алекс Матрссон: Она начинается с признания того, что многие страны уже располагают необходимыми элементами, но используют их как отдельные организации.
Торговые структуры, инвестиционные агентства, институты развития, культурные и образовательные организации, научно-исследовательские учреждения и дипломатические миссии могут одновременно иметь собственные международные сети.
Проблема в том, что их информация, приоритеты и отношения часто связаны лишь частично.
Интегрированная архитектура не требует их слияния.
Она требует общей стратегической информации и четкого разделения ответственности.
На национальном уровне может существовать общая стратегическая картина, определяющая приоритетные страны, отрасли, технологии, институты и отношения.
Затем каждая организация вносит вклад в соответствии со своим мандатом.
Торговая организация может отвечать за развитие рынков.
Инвестиционное агентство — за отношения с инвесторами.
Исследовательская структура — за научное партнерство.
Дипломатическая миссия обеспечивает политический контекст, доступ, координацию и институциональную преемственность.
Общие стандарты данных способны помочь, но одной технологии недостаточно.
Кто-то должен отвечать за устранение дублирования, определение приоритетов и решение о том, когда несколько институтов должны работать совместно.
Координация приобретает смысл только тогда, когда она меняет решения и распределение ресурсов.
Вопрос: Какую роль в этой архитектуре должен играть глава правительства?
Господин Алекс Матрссон: Политическое руководство должно определять национальные приоритеты, не пытаясь микроменеджерить международное исполнение.
Глава правительства находится в уникальном положении для определения иерархии национальных интересов: какие экономические отношения важнее всего, где требуется стратегическая устойчивость, какие технологические возможности заслуживают внимания и какие международные партнерства поддерживают долгосрочные цели страны.
После этого приоритеты необходимо переводить в институциональные планы.
Министр иностранных дел играет важную роль в превращении политического курса в согласованный внешнеполитический подход и одновременно в защите профессионального дипломатического суждения.
Другие министры и агентства сохраняют собственную содержательную ответственность.
Особая роль Министерства иностранных дел зачастую заключается в способности видеть, как внутренние возможности пересекаются с международными отношениями.
Так формируется цепочка ответственности: политическое руководство определяет направление; институты развивают необходимые компетенции; миссии реализуют их на международном уровне; информация возвращается в центр; затем руководство корректирует приоритеты с учетом меняющихся обстоятельств.
Централизация должна заканчиваться там, где она начинает подрывать экспертизу или скорость действий.
Главе правительства не нужно лично утверждать каждую международную инициативу.
Смысл хорошей архитектуры как раз в том, чтобы позволить компетентным институтам действовать самостоятельно в четко очерченных стратегических рамках.
Вопрос: Как учреждения внешних связей могут усилить геополитическую аналитику, не превращая дипломатию в разведывательную бюрократию?
Господин Алекс Матрссон: Необходимо различать сбор информации и аналитическое суждение.
Дипломаты и так сталкиваются с огромными объемами информации.
Проблема редко заключается в нехватке материала. Гораздо сложнее понять, какие сигналы имеют значение, насколько они надежны, что они означают и какие действия должны вызвать.
Современная функция геополитической аналитики должна объединять структурированный анализ и контекстное знание дипломатов.
Аналитики способны выявлять закономерности в экономических, политических, технологических и социальных данных.
Дипломаты добавляют знание местной среды, отношения и понимание поведения институтов.
Система должна также иметь сильный механизм раннего предупреждения.
Вместо ожидания момента, когда геополитические изменения станут очевидными для всех, аналитики должны выявлять слабые сигналы и формировать альтернативные сценарии.
Есть и культурное требование.
Политическое руководство должно быть готово получать неудобный или неопределенный анализ.
Если аналитика ценится только тогда, когда подтверждает уже существующие предположения, учреждение становится менее полезным именно в периоды наибольшей неопределенности.
Хорошая стратегическая аналитика не предсказывает будущее с ложной точностью.
Она повышает качество и своевременность решений.
Вопрос: Какое место в этой модели занимает искусственный интеллект?
Господин Алекс Матрссон: У искусственного интеллекта есть реальный потенциал во внешних связях, однако его наиболее сильные применения менее эффектны, чем это иногда представляется в общественной дискуссии.
Большие объемы многоязычной информации можно обрабатывать эффективнее.
Можно отслеживать нормативные документы.
Можно выявлять закономерности в экономических и политических данных.
Внутренние знания становятся доступнее для поиска.
Аналитики могут использовать инструменты на основе ИИ для сравнения сценариев или выявления событий, которые требуют более глубокого внимания человека.
Это способно существенно повысить институциональный потенциал.
Однако во внешних связях существуют сферы, где контекстное суждение важнее скорости обработки.
Доверие, неоднозначность, политические намерения, культурные нюансы и конфиденциальные отношения невозможно просто превратить в набор данных.
Существуют также риски предвзятости, низкого качества информации, утраты конфиденциальности, киберугроз и чрезмерного доверия к машинному анализу.
Система, которая быстро выдает правдоподобный ответ, иногда может быть опаснее системы, признающей неопределенность.
Поэтому я бы проектировал ИИ как усиливающий слой.
Машины должны помогать людям видеть больше, быстрее обрабатывать данные и проверять предположения.
Ответственность за интерпретацию, дипломатию и решения с серьезными последствиями должна оставаться за человеком.
Стратегическое преимущество получит не то правительство, которое внедрит больше всего инструментов ИИ.
Оно достанется учреждению, которое разумно перестроит вокруг них свои рабочие процессы.
Вопрос: Способна ли традиционная дипломатическая карьерная модель обеспечить кадры для такой расширенной системы?
Господин Алекс Матрссон: Частично.
Карьерные дипломаты развивают способности, которые трудно воспроизвести где-либо еще: политическое суждение, искусство переговоров, культурную грамотность, институциональную память и способность работать в условиях неопределенности.
Эти компетенции должны оставаться центральными.
Но международная среда также требует специалистов, получивших опыт в лабораториях, инвестиционных компаниях, технологическом бизнесе, университетах, регулирующих учреждениях или международных организациях.
Ответ не в том, чтобы заменить дипломатов специалистами.
Нужно сделать учреждение более проницаемым для внешней экспертизы.
Особенно полезными могут быть временные прикомандирования.
Также полезны набор специалистов на середине карьеры, совместные должности, программы стажировок и структурированные обмены.
Государство должно иметь возможность привлечь эксперта на пять лет, не предполагая, что каждый специалист обязан провести всю карьеру внутри государственной системы.
Карьерное продвижение должно также вознаграждать междисциплинарную компетентность.
Дипломат, понимающий технологии, экономику или научные исследования, должен иметь возможность развивать эту экспертизу, не отказываясь от дипломатической профессии.
Более глубокая реформа касается институциональной идентичности.
Организации внешних связей должны стать средой, где разные формы экспертизы способны работать вместе без создания иерархии, в которой только один профессиональный опыт считается полноценным.
Вопрос: Как правительству начать строить такую систему, не пытаясь одновременно реформировать все?
Господин Алекс Матрссон: Начните с аудита потенциала, а не с реорганизации.
Аудит должен показать, что стране необходимо на международном уровне, чем она уже располагает, где возможности фрагментированы и где существуют критические пробелы.
Он должен охватывать институты, кадры, информационные системы, дипломатические сети и внешние отношения.
Затем следует выбрать небольшое число стратегических приоритетов для пилотных проектов.
Это могут быть отношения с конкретной страной, определенная технология, экспортный рынок или геополитический вызов.
Цель — продемонстрировать новую операционную модель в реальных условиях.
Например, пилотное посольство может создать междисциплинарную команду вокруг четко определенных национальных приоритетов и опробовать новые методы аналитики, картирования отношений, развития возможностей и отчетности.
Полученные уроки затем должны использоваться для более широкой реформы.
Для некоторых изменений потребуется законодательство или формальная реструктуризация.
Для других может быть достаточно новых мандатов, общих процессов или иного поведения руководства.
Последовательность имеет значение.
Правительствам не следует одновременно менять организационные структуры, технологии, найм, бюджеты и системы оценки эффективности, не понимая их взаимодействия.
Реформа должна накапливать доказательства.
Каждый этап должен отвечать на практический вопрос, который определит следующий шаг.
Вопрос: Что вы стали бы измерять, чтобы понять, работает ли эта модель?
Господин Алекс Матрссон: Я бы использовал несколько уровней оценки, потому что ни один показатель не способен полностью отразить дипломатическую ценность.
На операционном уровне можно измерять скорость реагирования, качество аналитики, охват сетей, развитие партнерств и скорость, с которой нужная информация достигает лиц, принимающих решения.
На уровне результатов можно анализировать инвестиции, торговлю, научные партнерства, связи с талантами, технологические отношения, доступ к рынкам и другие результаты, связанные со стратегическими приоритетами.
Есть также институциональная эффективность.
Лучше ли агентства обмениваются информацией? Может ли руководство раньше выявлять новые риски? Сохраняют ли дипломатические миссии знания после ротации персонала? Направляются ли редкие специалисты туда, где они действительно необходимы?
Наконец, есть стратегические эффекты, которые по своей природе сложнее измерить: повышение устойчивости, укрепление международных позиций, лучший доступ к лицам, принимающим решения, снижение определенных рисков или усиление способности влиять на международную повестку.
Ошибкой было бы превратить все это в примитивную балльную систему.
Дипломатическую миссию нельзя наказывать за то, что ценное отношение не привело немедленно к измеримой сделке.
Некоторые из самых важных результатов — это возможности, созданные заранее и еще не использованные.
Вопрос: Может ли чрезмерная ориентация на измеримые экономические результаты навредить дипломатии?
Господин Алекс Матрссон: Безусловно.
Если послов оценивают прежде всего по числу сделок, связанных с их миссией, они могут начать отдавать предпочтение заметным транзакциям перед стратегически значимыми отношениями.
Они также могут выбирать краткосрочные возможности в ущерб устойчивости или долгосрочному позиционированию.
Дипломатия работает на разных временных горизонтах.
Отношения, выстраивавшиеся десять лет, могут стать решающими во время кризиса.
Научное партнерство может не дать немедленного коммерческого результата, но открыть доступ к экспертизе, которая позже приобретет стратегическое значение.
Решение не в отказе от измерений.
Нужно измерять правильные вещи.
Правительства должны различать произведенную активность и реальные результаты, а также непосредственные результаты и стратегические возможности.
Там, где причинно-следственные связи трудно выразить цифрами, следует использовать качественную оценку.
Есть и второй защитный механизм: общественная ценность должна оставаться главным стандартом.
Дипломатическое взаимодействие с бизнесом оправданно, если оно прозрачно способствует национальным интересам.
Проблемы начинаются, когда институциональные ресурсы оказываются фактически захвачены узкими коммерческими интересами.
Экономической дипломатии нужны границы именно потому, что она имеет большое значение.
Вопрос: Как правительствам управлять международными сетями как стратегическим активом, а не просто набором контактов?
Господин Алекс Матрссон: Сеть становится реальным потенциалом тогда, когда учреждение понимает, для чего она существует.
Я бы начал с картирования отношений по стратегической значимости, а не по социальной близости.
Какие правительства, компании, университеты, инвесторы, исследователи, организации гражданского общества и международные институты имеют значение для национальных приоритетов? Кто на них влияет? Где находятся пробелы?
Следующий этап — ответственное управление отношениями.
У связей должны быть институциональные владельцы, четко определенные цели и механизмы преемственности.
Если критически важные отношения существуют только потому, что конкретный посол лично знаком с определенным человеком, государство в действительности не владеет этими отношениями как институциональным активом.
Сетям необходима взаимность.
Страна не может ожидать, что международные партнеры будут сохранять интерес, если каждое взаимодействие строится исключительно на извлечении выгоды одной стороной.
Сильные сети формируются через взаимную ценность: обмен знаниями, научное сотрудничество, деловые возможности, политический доступ, культурный обмен или помощь в сложные периоды.
Наконец, информация из сетей должна влиять на стратегию.
Если повторяющиеся разговоры с международными участниками показывают, что репутация страны слабее, чем считают внутренние политики, это стратегически важная информация.
Если исследователи выявляют крупную технологическую возможность, это должно влиять на государственную политику.
Поэтому сеть следует воспринимать как живой источник знаний и доступа, а не как базу имен.
Вопрос: Какое политическое препятствие на пути такой трансформации является самым сложным?
Господин Алекс Матрссон: Институциональные стимулы.
Организации естественным образом защищают свои мандаты, бюджеты, экспертизу и идентичность.
Реформа, требующая от нескольких институтов делиться информацией, координировать приоритеты или отказаться от части автономии, может вызвать сопротивление, даже если все согласны с заявленной целью.
Существует и политический соблазн объявлять масштабные международные стратегии, не решая, кто имеет полномочия делать сложный выбор.
Стратегия с пятьюдесятью приоритетами в действительности не является стратегией.
Высшее руководство должно прямо обозначать компромиссы.
Какие страны наиболее важны? Какие компетенции заслуживают инвестиций? От какой деятельности следует отказаться? Кто обладает правом принятия решений при пересечении мандатов?
Есть еще одно препятствие — страх неудачи.
Эксперименты в государственном управлении сложны, поскольку неудачные пилотные проекты могут дорого обойтись политически.
Однако учреждение, неспособное экспериментировать, в конечном итоге станет менее эффективным, чем среда вокруг него.
Ответ — дисциплинированные эксперименты с четкими рамками.
У пилота должны быть определенная цель, ресурсы, руководство, критерии оценки и момент, когда правительство принимает решение: масштабировать проект, изменить его или остановить.
Реформа становится убедительной, когда институты видят, что изменения управляются, а не импровизируются.
Вопрос: Какую роль должен играть бизнес в новой архитектуре внешних связей, чтобы частные интересы не начали определять государственную стратегию?
Господин Алекс Матрссон: Бизнес должен быть источником экспертизы, возможностей и международной информации, но не заменой государственному принятию решений.
Правительствам необходимо понимать, как компании воспринимают зарубежные рынки, где существуют регуляторные барьеры, как принимаются инвестиционные решения и какие технологии приобретают коммерческое значение.
Компании способны предоставлять информацию, которую государство не всегда может эффективно получить самостоятельно.
Большое значение имеет институциональный интерфейс.
Консультативные советы, структурированные консультации, отраслевые диалоги и прозрачные механизмы партнерства могут создавать каналы для передачи этих знаний.
Однако государство должно сохранять независимую оценку национального интереса.
Компания вполне обоснованно может отдавать приоритет собственной рыночной позиции; государство обязано учитывать занятость, устойчивость, конкуренцию, безопасность, государственные финансы, доступ к технологиям и более широкие последствия для общества.
Здоровые отношения — это не полное дистанцирование и не захват государства частными интересами.
Это структурированное взаимодействие с четкими правилами.
Современное посольство может быть особенно полезно в этой сфере, поскольку способно собирать сигналы от множества компаний и тем самым не допускать зависимости государства от одного корпоративного голоса.
Вопрос: Как учреждения внешних связей должны думать о следующих десяти или двадцати годах, а не только реагировать на текущие события?
Господин Алекс Матрссон: Им необходима постоянная функция форсайта, непосредственно связанная с принятием решений, а не существующая отдельно как интеллектуальное упражнение.
Серьезный форсайт должен анализировать несколько взаимодействующих сил: геополитическую фрагментацию, технологические изменения, демографические сдвиги, энергетический переход, климатическое давление, изменение торговых маршрутов и эволюцию международных институтов.
Цель заключается не в прогнозировании одного будущего.
Необходимо определить несколько правдоподобных сценариев и проверить национальную готовность к каждому из них.
Например, если критически важная технология окажется сосредоточена в небольшом числе юрисдикций, что это будет означать для национальной устойчивости?
Если крупный торговый маршрут станет менее надежным, какие отношения и инфраструктура приобретут большее значение?
Если изменится демографическая структура страны, откуда она будет получать необходимые навыки и специалистов?
Форсайт должен влиять на сегодняшние инвестиционные решения.
Некоторые возможности создаются годами.
Сети талантов, исследовательские отношения, дипломатическая экспертиза и институциональное доверие невозможно создать за одну ночь, когда кризис уже начался.
Поэтому наиболее ценные учреждения внешних связей будут помогать политическим лидерам отличать действительно срочное от того, что просто находится в центре внимания.
Вопрос: Чего правительству следует сознательно избегать при построении такой модели?
Господин Алекс Матрссон: Не нужно путать активность с реальным потенциалом.
Существует постоянный соблазн отвечать на институциональную слабость созданием новых комитетов, стратегий, информационных панелей и координационных групп.
Все это может создавать впечатление модернизации, не меняя самого процесса принятия решений.
Правительствам также не следует копировать модель другой страны без понимания ее институционального контекста.
Система внешних связей должна соответствовать политической структуре страны, ее экономическому профилю, административной культуре, географии и стратегическому положению.
Еще одна ошибка — попытка цифровизировать неработающие процессы.
Если информация раздроблена потому, что никто не понимает, кому она нужна или кто уполномочен действовать, новая цифровая платформа не решит корневую проблему.
Я также избегал бы предположения, что все посольства должны выглядеть одинаково.
Стандартизация полезна для основных функций, но стратегический потенциал необходимо адаптировать к конкретной миссии.
Вероятно, одна из самых серьезных ошибок — попытка реформировать все одновременно.
Институциональным изменениям нужна последовательность.
Сначала определите стратегические приоритеты, затем выстраивайте вокруг них компетенции, стимулы, технологии и ресурсы.
Вопрос: Как должны выглядеть действительно современные отношения между Министерством иностранных дел и посольствами?
Господин Алекс Матрссон: Они должны обеспечивать гораздо более активное двустороннее движение знаний.
Столица должна предоставлять стратегическое направление, аналитические ресурсы, специализированную поддержку и политическую координацию.
Миссии, в свою очередь, должны предоставлять местную аналитику, отношения, новые сигналы и практическую обратную связь.
Старая модель иногда напоминает одностороннюю систему отчетности: посольство докладывает, а центр принимает решения.
Более сильная модель рассматривает миссии как активных участников формирования стратегии.
Для этого центральному аппарату необходимо доверять профессиональному суждению и одновременно устанавливать четкую ответственность.
Миссии, со своей стороны, должны честно сообщать о неопределенности.
Если каждый отчет пишется только для того, чтобы понравиться центральному аппарату, обратная связь искажается.
Технологии способны помочь создавать общую среду знаний, но организационное поведение важнее.
Информация должна быть доступна между подразделениями, а у сотрудников должны существовать стимулы делиться знаниями, а не защищать их от коллег.
Поэтому наиболее сильная модель отношений между центром и миссиями не является ни абсолютно централизованной, ни полностью децентрализованной.
Стратегические приоритеты можно координировать централизованно, сохраняя достаточную свободу на местах для аналитики, экспериментов и развития отношений.
Вопрос: Как выглядит национальная конкурентоспособность с точки зрения внешних связей?
Господин Алекс Матрссон: Конкурентоспособность частично определяется тем, что страна способна производить, но также тем, к чему она способна получить доступ, чему научиться, кого привлечь и на что повлиять.
Страна может обладать превосходными внутренними институтами и все равно потерять преимущество, если она плохо связана с международным капиталом, исследованиями, технологиями или талантами.
И наоборот, небольшая страна иногда способна компенсировать ограниченный масштаб за счет исключительно эффективных международных сетей.
Внешние связи расширяют пространство внешних возможностей страны.
Сюда относятся доступ к рынкам, исследовательские партнерства, инвестиционные отношения, технологические экосистемы и сети принятия решений.
Сюда же относится способность понимать внешние угрозы до того, как они превратятся во внутренние ограничения.
Поэтому международная стратегия не должна находиться исключительно внутри внешней политики.
Она пересекается с промышленной политикой, образованием, наукой, инновациями, инвестициями и экономическим развитием.
Международная сеть страны фактически способна расширить ее национальный потенциал за пределы физических границ.
Стратегический вопрос состоит в том, насколько осознанно этот внешний потенциал проектируется и поддерживается.
Вопрос: Если бы вы завтра консультировали правительство, начинающее этот путь, что вы посоветовали бы его руководству сделать в первую очередь?
Господин Алекс Матрссон: Я бы попросил руководство не спешить объявлять масштабную реформу до того, как оно поймет существующую систему.
Во-первых, проведите небольшой, но политически авторитетный анализ международного потенциала страны.
Составьте карту институтов, кадров, информационных потоков, зарубежных сетей, ключевых отношений и критических пробелов.
Во-вторых, определите ограниченное число национальных приоритетов, которые действительно требуют более сильного международного потенциала.
Выбор должен быть достаточно сложным, чтобы выявить слабые стороны существующей модели.
В-третьих, выберите несколько миссий и институтов для практических пилотных проектов.
Предоставьте им полномочия, специализированные ресурсы и измеримые цели.
Испытайте новые подходы к аналитике, управлению сетями, междисциплинарному кадровому составу и сотрудничеству с бизнесом или исследовательскими организациями.
В-четвертых, создайте механизм, через который уроки этих пилотов будут доходить до политического руководства.
Реформу следует рассматривать как институциональное обучение, а не просто как исполнение заранее написанного плана.
И наконец, защитите дипломатическое ядро.
Модернизация должна расширять возможности дипломатии, а не ослаблять профессиональное суждение, доверие и преемственность, на которых она основана.
Первоначальная цель заключается не в создании идеального Министерства иностранных дел.
Необходимо создать систему, способную учиться тому, как становиться эффективнее.
Вопрос: Если смотреть еще дальше, какое более широкое институциональное видение стоит за этим подходом?
Господин Алекс Матрссон: Более широкое видение — государство, которое понимает международный потенциал как нечто, что можно осознанно создавать.
Министерство иностранных дел продолжает отвечать за дипломатию, но работает как стратегический интегратор внутри гораздо более широкой сети национальных институтов.
Посольства различаются в зависимости от стратегических требований конкретных стран пребывания.
Связанные организации обмениваются информацией и координируют работу там, где пересекаются их мандаты.
Университеты, компании и исследовательские учреждения подключаются через структурированные механизмы, а не через случайные контакты.
Соответственно меняется и роль дипломата.
Дипломаты по-прежнему ведут переговоры и представляют страну, но им также необходимо понимать экономику, технологии, институты, сети и стратегические риски.
Некоторые станут глубоко специализированными профессионалами, другие будут строить более широкую интеграционную карьеру.
Главное изменение заключается не в появлении модного нового названия для дипломатии.
Речь идет об изменении институциональной цели.
Международное присутствие страны должно помогать ей получать знания, развивать отношения, находить возможности, управлять рисками, привлекать таланты, укреплять устойчивость и влиять на среду, в которой действуют ее граждане и институты.
Это значительно более высокий стандарт, чем простой вопрос о том, насколько административно эффективно работает Министерство иностранных дел.
Вопрос: Что убедило бы вас в том, что страна действительно успешно совершила такой переход?
Господин Алекс Матрссон: Я бы искал доказательства того, что международный потенциал стал частью самого механизма принятия государственных решений, а не инструментом, который включают только при возникновении внешнеполитической проблемы.
Политические лидеры регулярно получали бы аналитику, объединяющую дипломатические, экономические, технологические и научные перспективы.
Посольства оценивались бы по качеству создаваемых отношений и знаний, а не только по количеству официальных мероприятий.
Бизнес и университеты понимали бы, как пользоваться международными сетями государства, не пробираясь через непрозрачный лабиринт институтов.
Я также ожидал бы укрепления институциональной памяти.
При ротации сотрудников отношения и знания, созданные предыдущими людьми, должны оставаться доступными их преемникам.
Самое главное — страна должна научиться действовать до того, как обстоятельства заставят ее это делать.
Она должна раньше выявлять стратегические возможности, быстрее замечать уязвимости и строить партнерства до того, как они понадобятся в срочном порядке.
В этот момент внешние связи перестанут восприниматься просто как окно правительства во внешний мир.
Они станут одним из инструментов, через которые страна развивает способность действовать в этом мире.
Вопрос: И последний вопрос. Какое единственное изменение мышления политические и институциональные лидеры должны вынести из этой дискуссии?
Господин Алекс Матрссон: Перестаньте воспринимать международную среду как нечто, что просто происходит с государством.
У страны есть выбор в том, как она строит отношения, где развивает экспертизу, какие сети поддерживает, какую информацию собирает, какие возможности формирует и каким образом связывает их с политическими решениями.
Это не означает, что правительства способны контролировать международные результаты.
Не способны.
Но они могут гораздо осознаннее относиться к собственной готовности и способности создавать варианты действий.
Для меня в этом заключается глубокий смысл переосмысления внешних связей.
Вопрос не в том, может ли министерство эффективнее выполнять свои традиционные функции.
Вопрос в том, создало ли государство международный потенциал, достаточно сильный для постоянного обучения, разумного выстраивания связей, стратегических действий и создания ценности в долгосрочной перспективе.
Поэтому лучшую систему внешних связей следует оценивать не по сложности ее офисов, а по тому, что международное присутствие страны делает возможным внутри нее самой.
Если посольство способно увидеть возможность раньше конкурентов, если дипломатическая сеть может привлечь нужную научную экспертизу к национальному решению, если международные отношения укрепляют устойчивость еще до наступления кризиса или если государство способно превращать глобальные знания в внутренние инновации, дипломатия становится чем-то большим, чем представительство.
Она становится частью способности страны строить собственное будущее.
О господине Алексе Матрссоне
Господин Алекс Матрссон — шведский практик-академик и стратег в области международного бизнеса. Он является международным лидером, наставником, предпринимателем, старшим преподавателем, исследователем и консультантом по вопросам международного бизнеса.
Господин Алекс Матрссон является выпускником номер один в Швеции по направлению стратегии международного бизнеса.
Господин Алекс Матрссон обладает обширным опытом создания, ведения и управления бизнесом по всей глобальной цепочке создания стоимости, а также международной работы с инвесторами, малыми и средними предприятиями, транснациональными корпорациями, государственными агентствами, университетами и междисциплинарными научно-исследовательскими институтами.
Господин Алекс Матрссон занимается стратегическими вопросами, связанными с государственной политикой, бизнес-стратегией, промышленным маркетингом, коммерческой дипломатией и коммерциализацией исследований.
В сфере высшего образования господин Алекс Матрссон верит в серендипность, инновации и силу создания синергии. Эти концепции совместно формируют основу его подхода к распространению знаний.
Господин Алекс Матрссон применяет прагматичный и одновременно строгий подход. Он системно обеспечивает освоение ключевых бизнес-концепций и параллельно развивает способность студентов к рефлексивному мышлению.
Цель господина Алекса Матрссона — помочь студентам конструктивно применять свои передовые знания на практике, чтобы они могли стать ценным источником процветания и способствовать социальному и экономическому благополучию своих местных сообществ, регионов и общества в целом.
Научные интересы господина Алекса Матрссона сосредоточены вокруг продвижения торговли, развивающихся рынков, устойчивости бизнеса и сетевого подхода к интернационализации.
Господин Алекс Матрссон является членом The House of Matrsson — скандинавской семьи, происходящей из прибрежного города Кальмар на юго-востоке Швеции. Семья придерживается консервативных принципов, ценит знания, традиции и стремление к общему благу.
Личные интересы господина Алекса Матрссона весьма разнообразны: синие киты, арабские лошади, классическая музыка, этический капитализм, религия, культура, страны Северной Европы, государства Персидского залива и Центральная Азия, в особенности Казахстан.
