Министерство может годами совершенствовать свои процедуры, практически не меняя архитектуру государства. В сфере высшего образования это различие особенно важно, поскольку университеты одновременно существуют внутри нескольких систем: системы знаний, рынка труда, исследовательской экономики, региональной экономики, государственного сектора, инвестиционной среды и международных сетей талантов и технологий.
Поэтому вопрос гораздо шире административной модернизации. Речь идет о том, способно ли государство создать институт, который сможет видеть эти системы как единое целое, принимать разумные решения на их пересечении и при этом предоставлять университетам достаточно свободы для выполнения своей миссии.
В этом интервью господин Алекс Матрссон, шведский пракадемик и стратег в сфере международного бизнеса, рассматривает, каким требованиям должен отвечать такой институт. Разговор охватывает архитектуру министерства и права принятия решений, региональное развитие, университетскую автономию, промышленность, исследования, таланты, искусственный интеллект, международные межправительственные отношения, финансирование, реализацию реформ и национальную устойчивость. В центре всей дискуссии — институциональный дизайн: чем государство должно управлять непосредственно, что координировать, что оставлять другим и как заставить все эти элементы работать как единая национальная система возможностей.
Архитектура государства
Если бы вам дали чистый лист бумаги и попросили спроектировать Министерство высшего образования на следующие двадцать лет, с чего бы вы начали?
Господин Алекс Матрссон: Я бы начал не с традиционных функций министерства образования, а со стратегических целей страны.
Первый вопрос должен звучать так: какими возможностями страна должна обладать через десять, пятнадцать и двадцать лет, чтобы оставаться экономически продуктивной, технологически развитой, социально устойчивой и значимой на международной арене? Затем я бы определил, какие элементы этих возможностей зависят от университетов, исследовательских институтов, промышленности, государства и международных отношений.
Только после этого я стал бы проектировать министерство.
Такой подход существенно меняет его архитектуру. Современному министерству наряду с традиционными функциями в сфере высшего образования необходимы компетенции в области государственной политики, экономического анализа, стратегической разведки возможностей, финансирования, международных отношений, цифрового государства, оценки и реализации.
Я также установил бы четкую границу между политическим руководством и институциональным исполнением. Министры должны определять национальные приоритеты и принимать ключевые политические решения. Профессиональные институты должны сохранять ответственность за решения, требующие специализированной экспертизы или операционной независимости.
Поэтому политическое ядро министерства должно быть относительно компактным, а функции, обеспечивающие стратегические решения, — исключительно сильными. Его сила должна определяться качеством аналитики, людей, систем и отношений.
Какие функции должны находиться непосредственно внутри министерства, а какие лучше вынести в отдельные структуры?
Господин Алекс Матрссон: Это зависит от характера решения.
Функции, требующие демократической подотчетности, определения национальных приоритетов или межведомственных полномочий, должны оставаться близко к министерству. К ним относятся стратегическая политика, национальные принципы финансирования, ключевые приоритеты развития возможностей, международные межправительственные отношения и координация между государственными органами.
Специализированные функции нередко работают эффективнее при институциональном отделении. Обеспечение качества, финансирование исследований, аккредитация, регуляторный надзор и некоторые виды оценки могут требовать определенной независимости от ежедневного политического управления.
Для университетов нужна еще одна граница. Они должны получать четкие национальные рамки, надежные механизмы финансирования и ответственность за согласованные результаты, сохраняя при этом полномочия в академических вопросах и институциональном управлении.
Ключевой принцип здесь — права принятия решений. По каждой значимой функции государство должно быть способно ответить на пять вопросов: кто принимает решение, кто консультирует, кто финансирует, кто контролирует и кто имеет право оспорить решение? Неясность полномочий порождает бюрократию, потому что организации начинают компенсировать неопределенную ответственность дополнительными комитетами и отчетностью.
Как стратегические, тактические и операционные возможности должны взаимодействовать внутри министерства?
Господин Алекс Матрссон: Стратегический уровень определяет направление. Тактический превращает это направление в программы, механизмы финансирования, партнерства и планы реализации. Операционный обеспечивает ежедневную работу системы.
Проблемы начинаются, когда один уровень поглощает остальные. Министерство, занятое преимущественно администрированием, теряет стратегическое видение. Министерство, одержимое стратегией, но не имеющее способности ее реализовывать, производит впечатляющие документы и слабые результаты.
Я бы создал небольшой стратегический центр, отвечающий за национальные возможности, форсайт, экономическую разведку и долгосрочные приоритеты. Вокруг него должны работать сильные подразделения политики и программного управления. Операционные услуги можно передавать агентствам, общим государственным платформам или специализированным организациям, если это повышает качество экспертизы и эффективность.
Все уровни должны постоянно обмениваться информацией. Стратегическая аналитика должна влиять на программы. Результаты программ — корректировать стратегию. Операционные данные — показывать, где исходные предположения политики перестали работать.
Так возникает обучающийся институт, а не институт отчетности.
В какие решения министр должен сознательно не вмешиваться?
Господин Алекс Матрссон: Министр должен воздерживаться от вмешательства в решения, которые университеты способны принимать компетентно и легитимно в рамках национальной системы.
К ним относятся академические решения, содержание учебных программ в пределах институционального мандата, выбор отдельных исследовательских тем, внутренние назначения и повседневное управление университетом.
Политическое внимание следует концентрировать там, где государственная власть действительно создает дополнительную ценность: национальные приоритеты, архитектура системы, принципы финансирования, критические дефициты возможностей, международное позиционирование, ожидания в сфере качества и межведомственная координация.
Здесь требуется определенная политическая дисциплина. Вмешательство может создавать видимость контроля, но одновременно ослаблять институциональную ответственность. Если университеты знают, что сложные решения в конечном итоге все равно примет министерство, у них становится меньше стимулов развивать сильное внутреннее управление.
Автономия лучше всего работает вместе с четкой ответственностью. Государство устанавливает условия. Институты отвечают за результаты, ради достижения которых им была предоставлена свобода.
Государство, регионы и широкая экономика
Политика в сфере высшего образования обычно формируется на национальном уровне, тогда как экономические возможности ощущаются на региональном. Как примирить эти две реальности?
Господин Алекс Матрссон: Национальная целостность и региональная дифференциация должны рассматриваться как взаимодополняющие принципы.
У региона может быть своя промышленная база, демографическая структура, инфраструктурное положение или особая потребность рынка труда. Национальная стратегия должна учитывать эти различия, а не навязывать всем одинаковую институциональную модель.
Региональные власти и муниципалитеты способны давать информацию, которую центральному правительству сложно получить самостоятельно. Они непосредственно видят работодателей, инфраструктурные ограничения, демографические тенденции и возникающий дефицит навыков. Поэтому их следует рассматривать как стратегических партнеров и источники разведывательной информации, четко определяя ответственность там, где уместны совместная реализация или совместные инвестиции.
Но необходима и дисциплина. Региональное предпочтение не должно автоматически становиться национальным приоритетом. Нужны механизмы урегулирования ситуаций, когда регион хочет сохранить определенную деятельность по местным причинам, а национальная стратегия требует специализации в другом месте.
Сильнейшая модель дает регионам реальное влияние, не превращая каждый университет в инструмент региональной политики.
Какими должны быть отношения министерства с другими государственными органами?
Господин Алекс Матрссон: Министерство должно работать как часть национальной архитектуры возможностей.
Экономическая политика определяет инвестиционные условия. Политика занятости влияет на труд и мобильность. Промышленная политика формирует спрос на технологии. Научная политика влияет на создание знаний. Цифровая политика — на инфраструктуру и данные. Здравоохранение зависит от профессиональных и научных возможностей. Внешняя политика формирует часть международной среды, в которой работают университеты.
Поэтому министерству нужны формальные механизмы совместного планирования там, где приоритеты пересекаются.
Я бы поддержал ограниченное число межведомственных приоритетов развития возможностей с назначенными старшими ответственными, общей аналитикой и согласованными показателями. Цель — координация вокруг решений, а не создание еще одного уровня совещаний.
Министерство должно лидировать там, где высшее образование является главным инструментом; координировать там, где должны синхронно двигаться несколько направлений политики; влиять там, где важными рычагами являются финансирование и стандарты; и участвовать там, где законно лидирует другое ведомство.
Так координация не превращается в вежливое название институциональной конкуренции.
Как государству связать высшее образование с отечественными компаниями, инвесторами и работодателями, не превращая университеты просто в поставщиков кадров?
Господин Алекс Матрссон: Необходимо создать несколько каналов взаимодействия.
Работодатели дают информацию о спросе на компетенции. Компании могут участвовать в прикладных исследованиях, докторских программах, испытательных средах и разработке технологий. Инвесторы способны помогать коммерциализировать исследования и создавать компании вокруг интеллектуальной собственности. Университеты предоставляют научную экспертизу, таланты и долгосрочное производство знаний.
У каждого участника разные временные горизонты и стимулы.
Задача государства — создать условия, при которых эти различия становятся продуктивными. Общая исследовательская инфраструктура, конкурсные программы, партнерства в докторантуре, инновационное финансирование и прозрачные правила интеллектуальной собственности способны создавать устойчивые связи.
Я также разделял бы стратегические отношения с промышленностью и спонсорство. Сам факт получения университетом денег от компании еще не означает наличия содержательного партнерства по развитию национальных возможностей.
Критерий должен быть другим: какую возможность создает это сотрудничество, кому принадлежат полученные знания, как управляется зависимость и усиливает ли соглашение долгосрочные позиции института?
Следует ли относиться к международным компаниям иначе, чем к отечественным?
Господин Алекс Матрссон: Главный критерий — не национальность, а стратегический вклад.
Международная компания может привнести передовые технологии, доступ к глобальным рынкам, инвестиции в исследования, специализированную экспертизу и доступ к международным талантам. Она также может разместить ценные виды деятельности в стране, если местная среда знаний и талантов заслуживает доверия.
Поэтому правительство должно спрашивать: что страна может предложить и что она хочет получить взамен?
Инвестиция с высокой исследовательской составляющей может иметь стратегическую ценность, если укрепляет внутренние возможности, развивает местные таланты, углубляет цепочки поставок или подключает национальные институты к глобальным технологическим сетям.
Тот же принцип применим и к инвесторам. Капитал становится стратегически полезным, когда помогает создавать устойчивые возможности, а не просто финансирует деятельность, которая могла бы происходить и в другой стране.
Университеты должны активно работать на международном уровне, одновременно сохраняя четкие механизмы защиты интеллектуальной собственности, управления конфликтами интересов, чувствительными технологиями и институциональной зависимостью.
Университеты, автономия и институциональная дифференциация
Должен ли каждый государственный университет выполнять одни и те же национальные задачи?
Господин Алекс Матрссон: Нет. Национальная система становится сильнее, когда у институтов разные миссии.
Исследовательский университет может нести значительную ответственность за передовую науку и докторское образование. Другой университет может иметь исключительные преимущества в профессиональном образовании, прикладных исследованиях, региональном развитии или технических компетенциях.
Государство должно определять результаты, необходимые от всей системы, и позволять институтам развивать разные сильные стороны в этих рамках.
Это требует портфельного мышления. Правительству необходимо смотреть, обеспечивают ли университеты в совокупности все возможности, которые нужны стране. Сюда входят передовые исследования, профессиональная экспертиза, технические навыки, региональный потенциал, а также пути в предпринимательство и промышленность.
Единообразие часто кажется справедливым, потому что ко всем применяются одинаковые правила. На практике оно может размывать дефицитную экспертизу.
Дифференциация требует доверия к университетскому управлению и такой системы финансирования, которая не заставляет все университеты соревноваться за одни и те же показатели.
Как государство должно реагировать, если университет обладает высоким международным престижем, но слабо работает в сфере, которую страна считает стратегически важной?
Господин Алекс Матрссон: Сначала я бы выяснил, действительно ли эта слабость является системной проблемой или представляет собой лишь политическое предпочтение.
Если такая возможность действительно стратегически необходима, государство может использовать несколько инструментов до прямого вмешательства. Оно может создавать целевую исследовательскую инфраструктуру, конкурсное финансирование, докторские программы, партнерства, национальные лаборатории или совместные механизмы с участием нескольких институтов.
При четких национальных рамках университет должен сохранять право самостоятельно решать, как развивать свою академическую структуру.
Есть области, слишком важные для того, чтобы зависеть от одного института. Стратегический потенциал можно распределить по сети организаций, снижая институциональный риск и одновременно стимулируя специализацию.
Государству особенно важно не превращать университеты в прямые инструменты промышленной политики. Университеты полезны для национальной стратегии в том числе потому, что обладают интеллектуальной независимостью и более длинным горизонтом, чем политические циклы.
Вы поддерживаете государственные университеты. В каких вопросах государство должно быть требовательнее к частным университетам и международным филиалам?
Господин Алекс Матрссон: Исходный принцип должен быть таким: равное уважение к легитимным институциональным миссиям и разный уровень контроля там, где различается общественный риск.
Частный университет, который обеспечивает серьезное обучение, исследования, профессиональную подготовку или инвестиции, может быть ценным элементом системы. Но государственные органы должны внимательно оценивать структуру собственности, финансовую устойчивость, академическое управление, обеспечение качества, защиту данных, защиту студентов и долговечность обязательств института перед страной.
Международные филиалы требуют особого внимания. Их международный бренд может быть привлекательным, но правительство должно оценивать реальное институциональное содержание. Кто контролирует академические стандарты? Где находится академическая ответственность? Что произойдет, если головной университет изменит стратегию или уйдет? Как регулируются права на исследования? Какие обязательства существуют перед студентами и сотрудниками, если деятельность перестанет быть финансово привлекательной?
Государственные университеты несут долгосрочную национальную ответственность, которую частные или внешне контролируемые институты могут не разделять в той же степени. Это не оправдывает протекционизм. Это оправдывает дифференцированное управление.
Государство должно приветствовать серьезное частное участие, но не допускать зависимости критически важных общественных возможностей от организаций, стратегические интересы которых находятся в другом месте.
Как академическая свобода должна сочетаться с более стратегически направленной национальной системой?
Господин Алекс Матрссон: Академическую свободу следует рассматривать как условие интеллектуальной эффективности.
Государство может определять области, где национальные возможности требуют инвестиций. Но оно не должно предписывать исследователям, к каким выводам они должны прийти.
Разница заключается между созданием условий для развития возможностей и управлением интеллектуальными результатами.
Финансирование может поддерживать исследовательскую инфраструктуру, докторский потенциал, стратегические направления и междисциплинарные программы. Университеты и исследователи при этом должны сохранять ответственность за исследовательские вопросы и научные суждения в рамках закона и этики.
Это защищает и само государство. Политикам нужны институты, способные ставить под сомнение господствующие представления. Система, слишком зависимая от политики, может быстрее достигать согласия, но теряет часть интеллектуальной способности, которая и делает университеты ценными.
Аналитика, данные и искусственный интеллект
Что должен знать современный министр такого, чего традиционная статистика высшего образования обычно не показывает?
Господин Алекс Матрссон: Обычная панель показателей может показать министру, сколько студентов поступило, сколько выпустилось и сколько исследовательского финансирования было распределено. Стратегическая система должна показывать, где возможности усиливаются, где становятся хрупкими и где новый спрос растет быстрее предложения.
Для этого необходимо связывать соответствующую информацию о карьерных траекториях выпускников, спросе на рынке труда, сильных исследовательских направлениях, мобильности талантов, региональной экономике, промышленных инвестициях, исследовательской инфраструктуре и международных сетях.
Ключевое различие — между данными и аналитической разведкой.
Данные фиксируют то, что произошло. Разведывательная аналитика помогает понять, почему это произошло, что может произойти дальше и какое решение способно изменить результат.
Например, министр должен иметь возможность увидеть приближающийся дефицит специалистов за несколько лет до того, как работодатели начнут официально о нем сообщать. Сигналы могут появиться в потоках докторантов, исследовательском персонале, международном найме, промышленных инвестициях или изменениях в смежных технологиях.
Именно тогда министерство начинает вести себя как стратегический институт.
Какая архитектура данных способна это обеспечить?
Господин Алекс Матрссон: Основа — совместимость систем.
Университетам, агентствам и государственным органам нужны общие определения и стандарты, чтобы информацию можно было ответственно связывать. Доступ к данным должен основываться на законных целях и четких разрешениях. Чувствительная информация требует строгих механизмов конфиденциальности и безопасности.
Я бы создал национальный аналитический слой, способный объединять институциональные, трудовые, исследовательские, демографические и экономические данные без создания единой неограниченной базы.
Архитектура также должна сохранять происхождение данных. Лица, принимающие решения, должны понимать, откуда взялось конкретное число, как оно было преобразовано и насколько надежно.
Хорошая архитектура данных меняет рабочий ритм министерства. Политические команды тратят меньше времени на сбор фрагментированных отчетов и больше — на интерпретацию доказательств, проверку предположений и принятие решений.
Где искусственный интеллект действительно усиливает возможности государства?
Господин Алекс Матрссон: Искусственный интеллект становится ценным тогда, когда улучшает способность министерства понимать сложные системы.
Он может выявлять закономерности в исследовательской деятельности, сигналах рынка труда, портфелях финансирования и международных изменениях. Он также способен поддерживать сценарный анализ, оценку политики, анализ документов, стратегический мониторинг и системы раннего предупреждения.
Я бы делал больший акцент на усилении человеческой аналитики, чем на автоматизации принятия решений.
Решения с серьезными последствиями требуют ответственного человеческого суждения. Модели искусственного интеллекта могут содержать предвзятость, опираться на плохие данные или формировать убедительные выводы на слабой доказательной базе. Поэтому каждое значимое применение требует управления качеством данных, эффективностью модели, безопасностью, объяснимостью, человеческим контролем и возможностью аудита.
Министерству нужна собственная компетенция по управлению ИИ. Оно должно понимать технологию достаточно хорошо, чтобы критически оценивать как поставщиков, так и собственные предположения.
Стратегический вопрос всегда должен быть конкретным: какое решение становится лучше благодаря существованию этой системы?
Как должен работать стратегический форсайт, если государство не может точно предсказать технологические или геополитические изменения?
Господин Алекс Матрссон: Форсайт должен готовить институты к нескольким правдоподобным вариантам будущего.
Я бы объединил сканирование горизонта, картирование возможностей, сценарный анализ и стресс-тестирование. Цель — выявлять зависимости и варианты действий до того, как нарушение станет срочной проблемой.
Предположим, технология меняет спрос на определенную профессиональную компетенцию. Министерство должно заранее рассмотреть несколько вариантов ответа: переподготовку, создание новых программ, международный найм, инвестиции в исследования или изменение институциональной специализации.
Форсайт полезен только тогда, когда меняет сегодняшние решения. Сценарий, лежащий в отчете, имеет ограниченную ценность. Сценарий, который меняет инвестиции в инфраструктуру, кадровую политику или исследовательские приоритеты, уже становится частью управления.
Финансирование, стимулы и национальные возможности
Как министерству выстроить финансирование так, чтобы университеты реагировали на национальные приоритеты, но не начинали играть с метриками?
Господин Алекс Матрссон: Каждый финансовый инструмент нужно проектировать исходя из поведения, которое он должен стимулировать.
Базовое финансирование обеспечивает институциональную стабильность. Конкурсное финансирование может стимулировать совершенство и эксперименты. Стратегическое финансирование может закрывать национальные дефициты возможностей. Инфраструктурное финансирование позволяет создавать активы, которые отдельным университетам невыгодно создавать самостоятельно.
Особая осторожность нужна с финансированием по результатам. Как только показатель получает финансовое значение, институты начинают под него адаптироваться. Это может давать полезное поведение, но может приводить и к чрезмерно узкой оптимизации.
Поэтому я бы использовал сбалансированный портфель инструментов с регулярной оценкой их поведенческих эффектов. Некоторые результаты требуют времени и не могут быть адекватно отражены ежегодными индикаторами.
Финансирование должно вознаграждать реальное развитие возможностей, сотрудничество там, где оно действительно создает ценность, и институциональную ответственность. Оно не должно заставлять каждый университет участвовать в одной и той же конкурентной гонке.
Что государство должно быть готово перестать финансировать?
Господин Алекс Матрссон: Приоритет должен снижаться у деятельности, которая потребляет значительные ресурсы, но недостаточно способствует своей заявленной цели, если при этом оценка учитывает ее легитимную долгосрочную ценность.
Это звучит просто, но государственные системы часто сохраняют программы потому, что прекратить их политически или институционально сложно.
Решение — дисциплинированное портфельное управление. Государство должно регулярно оценивать, решает ли программа по-прежнему значимую проблему, может ли другой инструмент достичь той же цели эффективнее и что произойдет, если финансирование будет прекращено.
Некоторые возможности следует защищать из-за их стратегической значимости, даже если коммерческая отдача невелика. Другие можно сокращать, если у страны есть альтернативный потенциал.
Дисциплина состоит в том, чтобы проводить эти различия осознанно и открыто.
Как финансирование науки должно балансировать фундаментальные исследования и ближайшие национальные приоритеты?
Господин Алекс Матрссон: Через портфель, а не единую формулу.
Фундаментальные исследования создают знания, применение которых не всегда можно определить заранее. Прикладные исследования связывают знания с конкретными задачами. Трансляционные механизмы помогают переводить открытия в практическое применение.
Страна, финансирующая только краткосрочные приоритеты, рискует ослабить научную базу, из которой возникают будущие возможности. Страна, финансирующая исключительно научное превосходство без механизмов применения, может оставить ценные знания оторванными от экономики.
Поэтому портфель должен включать разные временные горизонты, методы оценки и институциональные механизмы.
Научная политика должна учитывать и инфраструктуру. Даже выдающиеся ученые не смогут реализовать весь потенциал без доступа к современным лабораториям, данным, вычислительным ресурсам и международным сетям.
Исследования, технологии и таланты
Почему сильные исследовательские системы иногда создают меньше экономической ценности, чем ожидалось?
Господин Алекс Матрссон: Потому что качество исследований и коммерциализация — разные способности.
Научное открытие может быть очень значимым, но не иметь пути к рынку. Недостающим звеном могут оказаться управление интеллектуальной собственностью, предпринимательская экспертиза, промышленная валидация, инвестиции, регулирование или управленческий талант.
Государство может укреплять эти связи через трансляционное финансирование, развитие трансфера технологий, общую инфраструктуру, партнерства между докторантурой и промышленностью и механизмы финансирования перспективных компаний.
Университетам также нужно спокойнее относиться к мобильности между академией и индустрией. Исследователи, понимающие коммерческое развитие, способны усилить процесс трансляции знаний, а специалисты из бизнеса — привнести в научную среду практическое понимание.
Цель — рабочая цепочка от создания знания до его применения. Не каждое ее звено обязано находиться внутри университета.
Как национальная стратегия талантов должна различать расширение участия и создание стратегических возможностей?
Господин Алекс Матрссон: Участие важно, но число людей — неполный показатель возможностей.
Стратегическая кадровая политика определяет сферы, где экспертиза будет дефицитной или критически значимой, а затем рассматривает всю цепочку: школьную подготовку, высшее образование, докторантуру, научную карьеру, профессиональное развитие, международный найм, удержание и мобильность.
Таланты также должны перемещаться через институциональные границы. Ученый, переходящий в промышленность, инженер, приходящий на государственную службу, или опытный руководитель, участвующий в управлении университетом, способны переносить возможности по всей системе.
Международный найм полезен тогда, когда укрепляет внутреннюю базу знаний и создает долгосрочные сети. Для удержания нужны привлекательная исследовательская среда, карьерные траектории, инфраструктура и высокое качество институтов.
Цель — страна, в которой высококвалифицированные люди могут развиваться и переходить туда, где их знания дают наибольший стратегический эффект.
Международные отношения и глобальное позиционирование
Что межправительственное сотрудничество может дать такого, чего не способны обеспечить партнерства между университетами?
Господин Алекс Матрссон: Правительства способны решать вопросы масштаба, регулирования и стратегической преемственности.
Партнерство университетов может создать отличную исследовательскую связь. Межправительственные отношения способны поддерживать взаимное признание квалификаций, исследовательскую инфраструктуру, мобильность талантов, стратегическое технологическое сотрудничество, совместные докторские инициативы или долгосрочные научные программы.
Отношения между министерствами особенно полезны, когда одновременно должны двигаться несколько институтов.
Важен и региональный уровень. Соседние страны и регионы могут иметь общие рынки труда, инфраструктуру, экологические проблемы или технологические интересы. Поэтому сотрудничество может идти на нескольких уровнях: национальные правительства, региональные власти, университеты, компании и исследовательские организации.
Лучшие международные отношения строятся вокруг конкретных взаимных возможностей. Соглашение ценно тогда, когда оно меняет то, что участвующие страны способны делать.
Как министерству выбирать международных партнеров, не копируя просто страны, которые кажутся успешными?
Господин Алекс Матрссон: Сначала нужно определить дефицит возможностей.
Если стране нужна передовая исследовательская инфраструктура, следует искать партнеров с дополняющими возможностями и экспертизой. Если нужны промышленные технологические связи, следует смотреть на страны с соответствующими индустриальными сетями. Если приоритетом является мобильность талантов, важной становится институциональная архитектура страны-партнера.
Бенчмаркинг полезен для постановки вопросов. Он становится опасным, когда превращается в имитацию.
Институты возникают внутри конкретных правовых систем, рынков труда, политических структур и исторических условий. Поэтому министерство должно заимствовать принципы, а не копировать организационные формы.
Международные связи также следует диверсифицировать. Чрезмерная зависимость от одной страны, одного технологического поставщика, одной научной сети или одного источника талантов создает стратегическую уязвимость.
В какой сфере страна должна сознательно стремиться стать узнаваемой на международном уровне?
Господин Алекс Матрссон: В тех областях, где репутацию можно подкрепить реальными возможностями.
Репутация следует за содержанием. Нельзя устойчиво позиционировать страну как лидера там, где слабы научная база, таланты, инфраструктура, промышленность и институциональные сети.
Министерство вместе с экономическими, научными, технологическими и внешнеполитическими структурами должно определить ограниченное число направлений, где международное позиционирование имеет стратегическую ценность.
Такие позиции способны привлекать исследовательские партнерства, инвестиции, таланты и компании. Они также создают дипломатические отношения, основанные на экспертизе, а не на символизме.
Международная конкурентоспособность — это в том числе умение выбрать, где превосходство имеет наибольшее значение.
Управление, устойчивость и реализация
Как министерство должно измерять, укрепляет ли система высшего образования национальные возможности?
Господин Алекс Матрссон: Система измерения должна связывать институциональную деятельность с национальными результатами.
Я бы выделил как минимум четыре уровня.
Институциональная деятельность показывает, что делают организации. Продукты показывают, что они создают. Результаты показывают, что изменилось вследствие этой деятельности. Национальные возможности отвечают на вопрос, стала ли страна лучше выполнять стратегически важные функции.
Поэтому индикаторы должны охватывать карьерные траектории выпускников, качество и применение исследований, технологическое развитие, привлечение и удержание талантов, региональный вклад, промышленное сотрудничество, международную связанность и критические возможности.
Панель показателей должна показывать и слабые места. Министерство, которое видит только успешные программы, работает с неполной картиной.
Самое важное — каждый ключевой индикатор должен быть связан с конкретным решением. Если никто не знает, какое действие может вызвать показатель, ему, вероятно, место в отчете, а не на стратегической панели министра.
Как государству отличить неудачную политику от хорошей политики, которую плохо реализовали?
Господин Алекс Матрссон: Через оценку причинно-следственной цепочки.
Был ли дизайн политики логичным? Обладали ли институты способностью ее реализовать? Поступило ли финансирование вовремя? Были ли четко распределены права принятия решений? Были ли у заинтересованных сторон стимулы участвовать? Была ли готова технология? Реалистичной ли была последовательность реализации?
Поэтому оценивать нужно и сам дизайн политики, и исполнение.
Пилотные программы могут быть полезны там, где высока неопределенность, если их задача — создавать доказательства, а не просто демонстрировать политическую активность.
Зрелое министерство должно быть готово пересматривать собственные предположения. Обучение на политике требует институциональной скромности. Если оценка обнаруживает слабость исходной гипотезы, это ценный результат, потому что он не позволяет государству масштабировать ошибку.
Почему амбициозные реформы высшего образования чаще всего проваливаются?
Господин Алекс Матрссон: Типичная слабость — разрыв между институциональными амбициями и способностью реализовать задуманное.
Правительства могут объявлять новые стратегии быстрее, чем организации способны их усваивать. Университеты могут сталкиваться с противоречивыми требованиями, агентствам может не хватать нужных компетенций, региональные партнеры могут не понимать свою роль, а технологические проекты рискуют превращаться в обычные закупки вместо программ развития возможностей.
Поэтому реформе нужна последовательность.
Сначала следует определить стратегический мандат и права принятия решений. Затем создать необходимые аналитические и управленческие возможности. Согласовать финансирование и стимулы. Назначить владельцев реализации. Проверить отдельные реформы там, где высока неопределенность. Масштабировать то, что работает, и прекращать то, что не работает.
Политическое лидерство важно, потому что реформы создают победителей, проигравших и периоды неопределенности. Институциональное лидерство важно, потому что университетам необходимо переводить национальное направление в собственные решения.
Реформа становится убедительной, когда люди знают, кто отвечает за следующее решение.
Как министерству работать с сопротивлением институтов, которые выигрывают от существующей системы?
Господин Алекс Матрссон: Сопротивление нужно анализировать, а не просто отвергать.
Часть сопротивления отражает обоснованные опасения по поводу академических стандартов, институциональной автономии или рисков реализации. Часть связана с конкуренцией за ресурсы. Часть — с неопределенностью будущих ролей.
Государство должно четко объяснить предлагаемую институциональную сделку. Что изменится? Что останется автономным? Какое финансирование станет доступно? Какие обязанности возрастут? Какие доказательства определят, продолжится ли реформа?
Консультации должны улучшать качество политики, но не превращаться в универсальное право вето.
Сильнейшие реформы создают законные причины для адаптации. Когда стимулы, финансирование и управление указывают в одном направлении, государству требуется меньше инструментов принуждения.
Министерство, способное учиться
Если бы перед министром каждое утро мог находиться только один стратегический инструмент, что бы это было?
Господин Алекс Матрссон: Я бы хотел видеть не один показатель, а систему разведки национальных возможностей.
Она должна показывать стратегические сильные стороны страны, возникающие дефициты, хрупкие зависимости, основные потоки талантов, исследовательские изменения, промышленные сигналы, региональное давление и важные международные события.
Ценность должна заключаться в интерпретации. Министр должен видеть, какие события требуют решения, какие — наблюдения, а какие можно безопасно игнорировать.
Это критически важно. Государство, которое считает срочным каждый сигнал, становится реактивным. Государство без раннего предупреждения постоянно оказывается застигнутым врасплох.
Поэтому аналитическая система министерства должна помогать руководству правильно распределять внимание.
Какой признак наиболее ясно показал бы, что само министерство стало по-настоящему передовым?
Господин Алекс Матрссон: Я бы смотрел на качество его решений, а не на современность офисов.
Сильное министерство может объяснить, зачем существует политика, какое поведение она должна стимулировать, какой институт отвечает за реализацию, как будет оцениваться результат и что должно произойти, чтобы политика изменилась.
Оно знает, где заканчиваются его полномочия.
Оно может увидеть дефицит возможностей до того, как тот превратится в кризис.
Оно умеет объединять университеты, регионы, компании и другие государственные структуры вокруг общей задачи, не поглощая их ответственность.
Оно использует технологии, не становясь зависимым от технологий.
И оно способно менять курс, не считая каждое изменение доказательством провала предыдущей стратегии.
Это и есть институциональная зрелость.
Какое политическое решение является самым важным для государства, создающего такое министерство?
Господин Алекс Матрссон: Государство должно решить, каким именно институтом оно хочет видеть министерство.
Если оно хочет административный департамент, то будет оптимизировать процессы, соответствие требованиям и отчетность.
Если оно хочет институт национальных возможностей, то будет инвестировать в аналитику, отношения, профессиональную экспертизу, стратегическую координацию и способность к реализации.
Эти модели имеют разные последствия.
Вторая модель требует политического руководства, готового делегировать значимые полномочия, принимать институциональные различия и признавать, что некоторые выгоды появятся только на длинном горизонте.
Она также требует, чтобы министерство заслужило доверие. Университеты должны верить, что национальная стратегия уважает законную академическую независимость. Регионы должны видеть ценность координации. Индустрия должна воспринимать отношения как предсказуемые. Международные партнеры должны считать страну серьезным и надежным контрагентом.
Институциональное доверие само становится стратегическим активом.
Если бы вы консультировали правительство по первым пяти годам трансформации, какие основы вы потребовали бы создать прежде всего?
Господин Алекс Матрссон: Я бы настаивал на шести основах.
Первая — четкая национальная рамка возможностей, определяющая стратегические результаты, которые должна поддерживать система высшего образования.
Вторая — ясное распределение прав принятия решений между министерством, агентствами, университетами и региональными участниками.
Третья — профессиональная аналитическая функция, связывающая исследования, таланты, рынок труда, промышленность, регионы и международные изменения.
Четвертая — архитектура финансирования, соответствующая различным институциональным миссиям и долгосрочному развитию возможностей.
Пятая — серьезная функция реализации с полномочиями, экспертизой и измеримой ответственностью.
Шестая — международная стратегия, связывающая межправительственные отношения с приоритетами в исследованиях, талантах, технологиях и инвестициях.
После создания этих основ цифровую модернизацию, искусственный интеллект, новые программы и организационные изменения можно оценивать через единую стратегическую цель.
Без них технологии и реформы способны лишь сделать существующую систему сложнее.
Долгосрочный взгляд
Что в конечном счете национальные лидеры должны ожидать от системы высшего образования, спроектированной как часть национальной стратегии?
Господин Алекс Матрссон: Они должны ожидать страну с более высокой способностью создавать, усваивать и применять знания.
Это означает университеты, способные проводить исследования высокого уровня и готовить сильных выпускников. Это означает промышленность, имеющую доступ к экспертизе и способную создавать новые технологии. Это означает регионы, способные формировать собственные экономические преимущества. Это означает государство, способное привлекать людей с передовыми компетенциями и понимать возникающие риски.
Это также означает международные отношения, которые приносят в страну знания, инвестиции, таланты и возможности, одновременно обеспечивая отечественным институтам значимые позиции в глобальных сетях.
Задача министерства — заставить эти связи работать вместе.
Для этого нужна не только власть, но и сдержанность. Государство должно создавать архитектуру, задавать направление там, где этого требуют национальные интересы, финансировать возможности, которые рынок сам недофинансирует, защищать качество и независимость и вмешиваться, когда система не способна исправить себя самостоятельно.
Поэтому сильнейшим государственным институтом может оказаться тот, который делает себя ненужным в решениях, которые университеты, регионы и компании способны принимать хорошо самостоятельно, но остается незаменимым там, где действительно требуется национальная координация.
Какая стратегическая идея должна в конечном счете направлять новое поколение Министерства высшего образования?
Господин Алекс Матрссон: Я бы строил министерство вокруг одного простого институционального теста: увеличивает ли каждое важное решение способность страны учиться, создавать, адаптироваться и действовать?
Это меняет сам смысл политики высшего образования.
Университеты становятся долгосрочными институтами национальных возможностей. Исследования — частью способности страны понимать и формировать технологические изменения. Таланты — стратегическим потоком, а не статистикой поступления. Международные отношения — каналами развития возможностей, а не церемониальной дипломатией. Региональные институты — источниками национальной силы благодаря уникальной местной экспертизе. Промышленность — партнером в переводе знаний в производительные возможности, оставаясь при этом отдельно от академического суждения.
Само министерство становится связующим институтом. Его задача — видеть связи, которые отдельные организации не способны увидеть со своей позиции, создавать стимулы для полезного поведения, защищать границы, сохраняющие институциональную целостность, и выборочно вмешиваться только тогда, когда координация действительно необходима.
Страна получает устойчивое преимущество, когда знания могут переходить в исследования, исследования — в технологии, технологии — в предприятия, таланты — в институты, региональные сильные стороны — в национальные возможности, а национальные возможности — в международные отношения. Высшая функция министерства — делать эти переходы более разумными и надежными.
Это иная концепция государства. Его сила измеряется не количеством решений, принятых в центре. Она измеряется возможностями, существующими по всей стране благодаря тому, что центр грамотно спроектировал систему.
О господине Алексе Матрссоне
Господин Алекс Матрссон — шведский пракадемик и стратег в сфере международного бизнеса. Он является визионерским международным лидером, наставником, предпринимателем, старшим преподавателем, исследователем и признанным международным бизнес-консультантом. Господин Алекс Матрссон — выпускник №1 в Швеции по направлению International Business Strategy.
Он обладает значительным опытом создания, ведения и управления бизнесом по всей глобальной цепочке создания стоимости, а также международной работы с инвесторами, малыми и средними предприятиями, транснациональными корпорациями, государственными агентствами, университетами и многопрофильными исследовательскими институтами.
Господин Алекс Матрссон занимается стратегическими вопросами государственной политики, бизнес-стратегии, промышленного маркетинга, коммерческой дипломатии и коммерциализации исследований.
В сфере высшего образования господин Алекс Матрссон верит в серендипность, инновации и силу создания синергии. Поэтому эти концепции вместе образуют основу его подхода к распространению знаний.
Он применяет прагматичный и одновременно строгий подход. Господин Алекс Матрссон системно обеспечивает качественное освоение ключевых бизнес-концепций, одновременно развивая у студентов способность к рефлексивному мышлению.
Его цель — дать студентам возможность конструктивно применять свои знания уровня state-of-the-art, чтобы они становились ценным источником процветания, способным продвигать социальное и экономическое благополучие местных сообществ, регионов и общества в целом.
Научные интересы господина Алекса Матрссона сосредоточены вокруг продвижения торговли, развивающихся рынков, устойчивости бизнеса и сетевого подхода к интернационализации.
Господин Алекс Матрссон является членом The House of Matrsson — североевропейской скандинавской семьи, происходящей из прибрежного города Кальмар на юго-востоке Швеции. Семья твердо придерживается консервативных принципов, ценит знания, традиции и стремление к общему благу во всем мире.
На личном уровне круг интересов господина Алекса Матрссона включает синих китов, арабских лошадей, классическую музыку, этический капитализм, религию, культуру, страны Северной Европы, регион Совета сотрудничества арабских государств Персидского залива и Центральную Азию — особенно Казахстан.
