Существует устойчивая склонность делить мир лидерства на аккуратные категории: бизнес относить к экономике, дипломатию — к политике, а высшее образование — к производству и передаче знаний. Однако за этими институциональными границами скрывается более сложная и гораздо более интересная реальность. Каждая из этих сфер требует от человека осмысливать обстоятельства, которые он не способен полностью контролировать, отличать действительно важное от того, что лишь кажется срочным, и действовать до того, как последствия принятых решений станут полностью очевидными.
В этом эксклюзивном интервью шведский практик-академик и стратег в области международного бизнеса господин Алекс Матрссон рассуждает о художественных основах бизнес-стратегии, дипломатии и высшего образования. Его взгляд ставит под сомнение предположение о том, что серьезное лидерство должно быть преимущественно аналитическим. Напротив, наиболее значимые решения, по мнению господина Матрссона, возникают тогда, когда фактические данные соединяются с воображением, интерпретацией, суждением и стратегическим предвидением.
Для господина Матрссона вопрос заключается не в том, можно ли рассматривать стратегию как науку. Безусловно, можно. Гораздо более провокационный вопрос состоит в другом: чего одна только наука не способна дать в ситуации, когда сами параметры происходящего меняются?
Вопрос: Стратегию обычно связывают с анализом, прогнозированием и оптимизацией. Зачем вводить язык искусства в дисциплину, которая так много усилий вложила в то, чтобы стать более научной?
Господин Алекс Матрссон: Язык искусства становится полезным, когда мы понимаем, что стратегия касается не только эффективного выбора между уже известными альтернативами. Анализ способен многое рассказать нам об окружающей среде, но он автоматически не отвечает на вопрос, какое будущее стоит стремиться создать или каким образом организация может сформировать возможности, которые пока еще не видны в данных.
Поэтому стратегическое решение отчасти всегда является интерпретацией. Лидеры должны решать, какие сигналы заслуживают внимания, какие закономерности являются временными, какие изменения носят структурный характер, а какие предположения незаметно устарели. Это требует дисциплины, но одновременно требует и воображения.
Я бы не ставил аналитическое и художественное мышление по разные стороны баррикад. Хорошей стратегии необходимо и то и другое. Доказательства продуктивно ограничивают воображение, а воображение не позволяет доказательствам превратиться в тюрьму. Задача стратега — свободно перемещаться между этими двумя режимами мышления, не принимая ни один из них за абсолютную определенность.
Вопрос: Означает ли это, что стратегическое планирование связано не столько с предсказанием будущего, сколько с его созданием?
Господин Алекс Матрссон: Именно так, хотя я был бы осторожен со словом «создание». Ни одна организация не создает будущее в одиночку. Вмешиваются политические решения, технологические изменения, общественные движения, конкуренты, институты и неожиданные события.
То, что действительно могут делать лидеры, — влиять на условия, при которых определенные варианты будущего становятся более или менее вероятными.
Это меняет сам стратегический вопрос. Вместо того чтобы спрашивать: «Что произойдет?», мы можем спросить: «Какие варианты будущего правдоподобны, какие силы их формируют и что мы можем сделать сейчас, чтобы повлиять на направление развития системы?»
Это и есть стратегическое предвидение, а не предсказание.
Предсказание стремится найти один ответ. Предвидение готовит мышление и институт к нескольким возможным ответам.
Это различие принципиально важно, поскольку организация, одержимая попыткой предсказать единственный вариант будущего, может оказаться чрезвычайно уязвимой, если прогноз не сбудется. Организация же, способная представить несколько вариантов будущего, может развивать возможности, компетенции и отношения, которые сохранят свою ценность при разных обстоятельствах.
Вопрос: Вы описываете стратегию как итеративный и порождающий новые возможности процесс. Как это выглядит на практике?
Господин Алекс Матрссон: Это означает, что к стратегии не следует относиться как к документу, который однажды подготовили, а затем защищают бесконечно. Серьезная стратегия — это живая гипотеза.
Вы формулируете намерение, действуете в соответствии с ним, наблюдаете за результатом, извлекаете уроки из последствий и пересматриваете свое понимание ситуации. Иногда факты подтверждают первоначальное направление. Иногда они показывают, что сама проблема была понята неверно. А иногда эксперимент приводит к появлению возможности, которой в исходной стратегии вообще не существовало.
Последняя возможность особенно важна. Инновации нередко возникают потому, что организация в процессе действий узнает нечто, чего она не могла бы узнать лишь посредством планирования.
Именно поэтому эксперимент должен быть частью стратегического лидерства. Цель заключается не в экспериментировании ради самого эксперимента. Смысл в том, чтобы создавать контролируемые столкновения с неопределенностью, позволяя организации учиться до того, как цена ошибки станет чрезмерной.
Следовательно, стратегия предполагает одновременно и приверженность выбранному курсу, и готовность к пересмотру. Лидер должен понимать, когда настойчивость является проявлением стратегической дисциплины, а когда она уже превратилась в институциональное упрямство.
Вопрос: Если стратегия отчасти заключается в создании новых возможностей, как лидерам следует воспринимать различие между выбором из существующих вариантов и изменением самого пространства возможных вариантов?
Господин Алекс Матрссон: Это фундаментальное различие.
Многие организации достигают высочайшего уровня мастерства в оптимизации внутри уже существующего набора вариантов, но при этом забывают спросить, кто вообще определил этот набор.
Предположим, компания рассматривает границы своего рынка как нечто неизменное. Она может стать исключительно эффективной в конкурентной борьбе внутри этих границ и при этом не заметить, что потребности клиентов, новые технологии или партнерства способны полностью переопределить сам рынок.
Стратегическое воображение задает предшествующий вопрос: действительно ли параметры проблемы являются неизменными?
Изменение поля возможностей может означать неожиданное партнерство, объединение компетенций из разных отраслей, создание совершенно новой бизнес-модели или переосмысление самой создаваемой ценности. Иногда это также означает отказ от привлекательной возможности, если ее реализация способна закрепить организацию на стратегически менее выгодной траектории.
Таким образом, у лидера есть две обязанности: принимать разумные решения внутри существующего ландшафта и, когда это необходимо, менять сам ландшафт.
Вопрос: Это подводит нас к более широкому вопросу об организации. Что происходит, когда стратегическое лидерство выходит за пределы чистой прибыли?
Господин Алекс Матрссон: Оно становится более требовательным, а не менее коммерческим.
Организация не существует в вакууме. Она зависит от инфраструктуры, знаний, талантов, государственных институтов, общественной легитимности, технологических экосистем, культурных ожиданий и отношений с другими организациями. Поэтому узкий финансовый расчет способен скрыть стратегические зависимости, которые со временем могут стать определяющими.
Для создания долгосрочной ценности необходимо понимать эти системы.
Это не означает, что коммерческую дисциплину следует заменить расплывчатыми представлениями о социальной ответственности. Речь о признании того, что устойчивость, доверие, инновационный потенциал, инклюзивный рост и устойчивое развитие могут иметь стратегическое значение, поскольку они влияют на условия, в которых организация вообще способна работать.
Искушенный стратег спрашивает не только: «Что мы можем извлечь из этой среды?», но и: «Какую среду помогают формировать наши решения?»
Второй вопрос вводит более длинный временной горизонт и повышает уровень ответственности. Он также позволяет увидеть возможности, которые узкая модель оптимизации могла бы вообще не заметить.
Вопрос: В вашем подходе постоянно возникает тема неопределенности. Следует ли лидерам пытаться уменьшить неопределенность, терпеть ее или использовать в своих интересах?
Господин Алекс Матрссон: Все три варианта — в зависимости от ситуации.
Некоторую неопределенность следует уменьшать с помощью более качественной информации. С некоторой необходимо мириться, поскольку ее устранение было бы слишком дорогим или попросту невозможным. А некоторые виды неопределенности создают пространство, через которое может возникнуть инновация.
Ошибка заключается в том, чтобы рассматривать неопределенность как единую категорию.
Лидер должен различать неопределенность, которая угрожает организации, и неопределенность, которая предоставляет стратегическое пространство для маневра. Это требует суждения, поскольку одна и та же ситуация для одной организации может быть опасной, а для другой — выгодной.
Возьмем технологический переход. Для давно существующей организации он может означать разрушительный вызов. Для нового игрока тот же переход способен устранить барьеры, которые прежде делали выход на рынок невозможным.
Следовательно, стратегическое лидерство предполагает понимание собственного положения внутри неопределенности.
Цель состоит не в том, чтобы сделать мир полностью определенным. Цель — научиться действовать разумно тогда, когда определенность недоступна.
Вопрос: Дипломатию часто описывают в институциональных или процедурных терминах. Что делает дипломатию художественной практикой?
Господин Алекс Матрссон: Дипломатия имеет дело с людьми, действующими в условиях ограничений, а значит, интерпретация здесь неизбежна.
Слова, используемые в переговорах, имеют значение, но не меньшее значение имеет момент, когда они произносятся. Важно то, что сказано, но важно и то, что намеренно осталось невысказанным.
Предложение может быть вполне разумным по существу и все равно потерпеть неудачу, если оно появилось раньше, чем отношения оказались готовы его принять.
Поэтому дипломатия связана с последовательностью действий, восприятием, культурным интеллектом и сдержанностью. Необходимо понимать не только то, чего хочет другой участник, но и почему от некоторых позиций ему психологически, исторически или политически особенно сложно отказаться.
Именно здесь дипломатия напоминает художественную практику.
Дипломат работает с нюансами. Смысл редко полностью содержится только в прямых высказываниях. Важен контекст. Важен тон. Важен символизм. Важны отношения.
При этом все это нельзя путать с манипуляцией.
Эффективная дипломатия зависит от доверия и достоверности. Если каждый жест носит лишь тактический характер, доверие со временем разрушается. Искусство состоит в том, чтобы создать достаточный уровень уверенности, при котором стороны способны обсуждать различия, не требуя их полного исчезновения.
Вопрос: Всегда ли неоднозначность является проблемой в дипломатии или иногда она может иметь стратегическую ценность?
Господин Алекс Матрссон: Неоднозначность может быть как конструктивной, так и разрушительной.
Если она скрывает намерения, которые фундаментально подрывают доверие, то становится разрушающей.
Но если каждое разногласие принудительно превращать в бинарную публичную позицию еще до того, как возникло достаточное пространство для переговоров, дипломатия может стать неоправданно жесткой.
Бывают ситуации, когда тщательно управляемая неоднозначность позволяет сторонам изучить возможные компромиссы, не принимая немедленно политически необратимых обязательств.
Это особенно важно, когда исторические обиды или внутреннее политическое давление делают явные уступки затруднительными.
Иногда дипломатическая формулировка может создать пространство, в котором обе стороны способны двигаться навстречу друг другу без необходимости публично признавать поражение.
Более глубокий принцип заключается в том, что дипломатия должна создавать пространство для движения.
Хорошая дипломатия не просто фиксирует различия. Она формирует условия, при которых различия могут стать предметом переговоров.
Вопрос: Где начинается государственное искусство управления и чем оно отличается от простого обладания политической или экономической силой?
Господин Алекс Матрссон: Сила описывает способность. Государственное искусство управления касается разумного использования этой способности.
Государство может обладать значительными экономическими, военными или политическими ресурсами и при этом использовать их крайне неэффективно.
Давление, оказанное в неподходящий момент, может усилить сопротивление. Публично сформулированное требование способно сделать частный компромисс невозможным. Краткосрочная победа может создать стратегическую среду, в которой достижение долгосрочной цели станет еще труднее.
Поэтому государственное искусство требует понимания последовательности действий и зрелого суждения.
Вопрос заключается не только в том: «Можем ли мы это сделать?»
Необходимо также спросить: «Что наши действия заставят сделать других?»
Это и есть стратегическое мышление второго порядка.
Наиболее сильные мастера государственного управления понимают, что сегодняшнее решение меняет завтрашнюю среду. Они учитывают не только непосредственные результаты, но и реакции, прецеденты, отношения и нарративы, возникающие вследствие их действий.
Здесь присутствует и этическое измерение.
Стратегический интеллект без ответственности может стать чрезвычайно опасным. Влияние следует осуществлять с пониманием непредвиденных последствий и той более широкой системы, которую затрагивают политические решения.
Вопрос: Коммерческая дипломатия становится все более важной для международного бизнеса. Чем она отличается от традиционного развития бизнеса?
Господин Алекс Матрссон: Коммерческая дипломатия начинается тогда, когда бизнес-лидеры понимают, что международные рынки являются одновременно политическими, культурными и институциональными пространствами.
Выход на новый рынок редко сводится лишь к выявлению спроса и построению каналов дистрибуции.
Существуют регулирующие институты, национальные приоритеты, исторические отношения, культурные ожидания и геополитическая чувствительность, которые могут влиять на то, как будет воспринята коммерческая инициатива.
Коммерческая дипломатия требует способности преследовать законные бизнес-интересы, одновременно понимая эти более широкие реалии.
Поэтому сильному международному бизнес-стратегу недостаточно одной лишь рыночной аналитики. Ему необходим интеллект отношений.
Кто кому должен доверять? Какой институт влияет на среду? Какие вопросы являются коммерческими, а какие — политическими? Какое партнерство создает взаимную ценность, а не просто переносит преимущество от одной стороны к другой?
Наиболее устойчивые международные отношения обычно возникают там, где коммерческие интересы рассматриваются вместе с более широкими институциональными интересами.
Это не устраняет конкуренцию.
Это делает конкуренцию более разумной.
Вопрос: Если дипломатия связана с отношениями, а бизнес-стратегия — с созданием ценности, чему эти две дисциплины могут научиться друг у друга?
Господин Алекс Матрссон: Бизнес может научиться у дипломатии воспринимать отношения как стратегический актив, а не просто как канал, через который проходят сделки.
Дипломатия, в свою очередь, может научиться у бизнеса тому, что отношениям также необходимы эксперименты, измеримые цели и способность превращать диалог в осязаемые результаты.
Обе дисциплины связаны с достижением согласованности в условиях различий.
В международном бизнесе различия могут касаться стимулов, культур, институтов и коммерческих приоритетов.
В дипломатии они могут быть связаны с национальными интересами, политическими ограничениями и исторической памятью.
В обоих случаях устойчивые результаты зависят от понимания того, что каждый участник реально способен принять.
Есть и еще одна общая черта: ни одна из этих сфер не может полагаться исключительно на формальные структуры.
Контракты важны. Соглашения важны. Институты важны.
Но именно неформальное доверие часто определяет, будут ли эти структуры действительно работать, когда обстоятельства усложняются.
Именно поэтому выстраивание стратегических отношений необходимо понимать как компетенцию, а не просто как индивидуальную черту характера.
Вопрос: Высшее образование часто рассматривают как систему передачи знаний. Что теряется, когда эта модель становится доминирующей?
Господин Алекс Матрссон: Мы рискуем спутать обладание информацией с развитием интеллектуальных способностей.
Университет, безусловно, должен сохранять и передавать накопленные знания. Это его фундаментальная обязанность.
Но если образование на этом заканчивается, студенты могут стать чрезвычайно компетентными в воспроизведении готовых ответов, не приобретая сопоставимой способности ставить под сомнение предположения, лежащие в основе этих ответов.
Знание развивается потому, что кто-то задает вопрос, на который существующая система не может дать удобного ответа.
Именно это превращает высшее образование в творческий институт.
Оно сохраняет интеллектуальное наследие, но одновременно создает условия, в которых это наследие может быть оспорено, переосмыслено и расширено.
Для руководства в сфере образования этот вывод имеет большое значение.
Университет не должен оценивать свой интеллектуальный успех только по тому, насколько эффективно он передает уже существующий материал.
Следует также задаваться вопросом, развивает ли он любознательность, самостоятельность мышления, междисциплинарные связи и уверенность, необходимую для исследования проблем, на которые еще не существует готового ответа.
Вопрос: Вы подчеркиваете значение совместного создания знания в образовании. Что меняется, когда студенты становятся активными участниками исследования, а не пассивными получателями знаний?
Господин Алекс Матрссон: Сами отношения меняются фундаментально.
Студент, которого рассматривают прежде всего как получателя знаний, спрашивает: «Что мне нужно знать?»
Студент, который становится активным участником исследования, все чаще спрашивает: «Чего не хватает в том, что мы считаем известным?»
Второй вопрос намного сложнее, но именно с него начинается интеллектуальная самостоятельность.
Совместное создание знания не означает отказа от экспертности или признания того, что все мнения обладают одинаковой интеллектуальной ценностью.
Наоборот.
Студентам необходима серьезная фундаментальная подготовка именно для того, чтобы они могли грамотно подвергать идеи сомнению, а не просто отвергать их.
Роль преподавателя при этом становится отчасти архитектурной.
Как создать учебную среду, в которой несогласие остается продуктивным, доказательства воспринимаются всерьез, вопросы могут развиваться, а у студентов есть достаточная свобода для изучения неожиданных связей?
Когда такая среда работает, знания уже не просто передаются.
Они исследуются.
Вопрос: Какой тогда становится роль преподавателя?
Господин Алекс Матрссон: Преподаватель становится организатором интеллектуального движения.
Для этого необходима глубокая предметная экспертиза, но одной экспертизы недостаточно.
Преподаватель должен понимать, как задать вопрос, который изменит качество мышления студента, как распознать зарождающуюся идею, когда следует вмешаться, а когда лучше позволить интеллектуальной борьбе продолжиться.
Поэтому преподавание может включать отбор, интеллектуальную провокацию и дизайн.
Преподаватель организует встречи между идеями, дисциплинами и точками зрения. Он устанавливает стандарты мышления, но при этом оставляет достаточно пространства для неожиданного открытия.
Это особенно важно в мире, где информации в избытке.
Дефицитной способностью сегодня является не доступ к информации.
Дефицитом становится способность определить, что действительно заслуживает внимания, оценивать конкурирующие интерпретации и формировать понимание, которое можно аргументированно защитить.
Именно поэтому критическое мышление — не дополнительная опция образования.
Это институциональная необходимость.
Вопрос: Вы использовали образ аудитории как интеллектуального ателье. Как на практике могла бы выглядеть такая аудитория?
Господин Алекс Матрссон: Ателье — полезная метафора, поскольку она предполагает практику, а не пассивное наблюдение.
В интеллектуальном ателье над идеями работают.
Их проверяют, пересматривают, соединяют, ставят под сомнение и иногда полностью отбрасывают.
Аудитория становится местом, где студенты видят мышление в движении, а не только сталкиваются с его уже готовыми результатами.
Для этого необходимо взаимодействие.
Один студент может прийти с определенным предположением. Другой его оспорит. Преподаватель введет новое концептуальное различие. Факты усложнят обе позиции. В итоге группа может прийти к выводу, которого никто из участников не ожидал в начале.
Это не утрата структуры.
Это другая разновидность структуры.
Институт предоставляет интеллектуальные стандарты, ресурсы и среду.
Внутри этой рамки участники совместно развивают собственное понимание.
Подобная среда способна формировать качества, которые трудно развить при обычной передаче знаний: интеллектуальную устойчивость, любознательность, терпимость к неоднозначности, готовность к экспериментам и способность пересматривать собственную позицию, не воспринимая сам пересмотр как поражение.
Вопрос: Что на самом глубоком уровне объединяет стратегического лидера, дипломата и преподавателя?
Господин Алекс Матрссон: Все трое работают с человеческими системами, которые невозможно контролировать так же, как машину.
Стратегический лидер влияет на организацию, состоящую из людей с разными мотивами.
Дипломат действует среди участников с конкурирующими интересами и различными интерпретациями реальности.
Преподаватель работает с мышлением людей, которым в конечном счете предстоит развить способность думать самостоятельно.
Во всех трех случаях лидерство зависит от влияния, а не от простого контроля.
Это требует интерпретации.
Что происходит под видимой поверхностью? Что на самом деле означает та или иная реакция? Какие предположения формируют поведение других? Какие возможности существуют, хотя они еще не были сформулированы?
Кроме того, необходим нарратив.
Люди не мобилизуются вокруг одних лишь данных. Им нужна связная картина того, почему определенное направление имеет значение и что их участие способно сделать возможным.
Поэтому общая основа заключается не в какой-либо конкретной технике.
Она заключается в способности интерпретировать реальность, создавать смысл, выносить суждения и влиять на систему, не создавая иллюзию полного контроля над ней.
Вопрос: Не существует ли риска, что такая концепция лидерства начнет возвышать интуицию в ущерб доказательствам?
Господин Алекс Матрссон: Только если мы неправильно понимаем интуицию.
Непроверенная интуиция может быть опасной.
Однако опытное суждение зачастую строится на накопленных наблюдениях, распознавании закономерностей и контекстуальном знании, которое невозможно всегда выразить в форме простой формулы.
Ответ заключается не в том, чтобы выбирать между интуицией и доказательствами.
Нужно заставить их взаимодействовать.
Доказательства должны проверять интуицию.
Интуиция, в свою очередь, может помочь увидеть вопросы, на которые имеющиеся данные еще не были предназначены отвечать.
Например, зарождающийся стратегический сдвиг поначалу может вообще не проявляться в чистом наборе данных. Лидер может заметить изменения в поведении клиентов, языке, институциональных отношениях или культурных ожиданиях задолго до того, как эти сигналы станут статистически очевидными.
Но такое наблюдение должно становиться основанием для исследования, а не для уверенности.
Дисциплинированный лидер рассматривает интуицию как гипотезу.
Именно здесь художественный интеллект становится совместимым с аналитической строгостью.
Воображение предлагает возможности. Доказательства их проверяют. Суждение определяет следующий шаг. Опыт формирует следующую итерацию.
Вопрос: Что все это означает для лидеров, которые одновременно сталкиваются с технологическими потрясениями, геополитической нестабильностью и институциональными изменениями?
Господин Алекс Матрссон: Это означает, что адаптивность необходима, но ее недостаточно.
Организация, постоянно приспосабливающаяся к внешним изменениям, может стать очень хорошей в реагировании, но при этом постепенно утратить способность определять собственное направление.
Более амбициозная цель — субъектность.
Лидерам следует спрашивать, какие способности, отношения и институциональные условия позволяют им участвовать в формировании изменений, а не просто поглощать их последствия.
Это может означать инвестиции в знания еще до того, как становится очевидной их коммерческая ценность, выстраивание партнерств до момента, когда они становятся необходимыми, развитие людей, способных работать на стыке дисциплин, или создание структур принятия решений, которые позволяют реагировать на изменения без превращения организации в хаос.
Именно здесь устойчивость становится чем-то большим, чем способность выдерживать потрясения.
Устойчивая организация умеет учиться на потрясениях и использовать полученные знания для изменения собственной траектории.
Поэтому стратегический вопрос меняется с «Как нам пережить следующее изменение?» на «Какой организацией нам необходимо стать, если мы хотим влиять на то, что произойдет дальше?»
Вопрос: Если лидеры не способны знать будущее с полной уверенностью, что на самом деле означает быть архитектором завтрашнего дня?
Господин Алекс Матрссон: Это означает признать, что архитектура начинается еще до того, как здание становится видимым.
Лидер не может заранее определить каждую деталь будущего.
Но он может формировать способности, отношения, нарративы и институты, которые делают определенные варианты будущего более достижимыми.
Возьмем высшее образование, международный бизнес и дипломатию.
Ни одна из этих сфер не способна успешно существовать исключительно посредством краткосрочной реакции.
Все они зависят от инвестиций, ценность которых может стать очевидной лишь спустя годы: в интеллектуальный потенциал, доверие, сети, культурное понимание, институциональную легитимность и способность сотрудничать через границы.
Именно поэтому предвидение в конечном счете является формой ответственности.
Думать о будущем — не значит просто рассуждать о том, что может произойти.
Это означает понимать, что сегодняшние решения распределяют возможности и ограничения во времени.
Поэтому архитектор завтрашнего дня — не тот, кто утверждает, будто знает, каким будет завтра.
Это человек, который понимает, что сегодняшние решения помогают определять диапазон возможностей, доступных завтра.
Вопрос: Если бы вам пришлось назвать одно заблуждение, от которого должны отказаться лидеры в бизнесе, дипломатии и высшем образовании, что бы это было?
Господин Алекс Матрссон: Заблуждение о том, что сложность всегда можно решить путем усиления контроля.
Когда обстоятельства становятся неопределенными, институты часто отвечают созданием новых процедур, показателей, механизмов отчетности и дополнительных уровней надзора.
Некоторые из них действительно необходимы.
Но сложность не всегда хорошо реагирует на усиление контроля.
Человеческим системам также требуется пространство для интерпретации, инициативы и обучения.
Бизнесу необходимы люди, способные заметить возможность, которая не была предусмотрена первоначальным планом.
Дипломатии нужно пространство для диалога, который невозможно полностью прописать заранее.
Университету необходима интеллектуальная свобода, достаточная для того, чтобы кто-то мог поставить под сомнение устоявшуюся парадигму.
Альтернатива контролю — не беспорядок.
Альтернатива — разумный дизайн.
Нам нужны институты, которые задают направление, не уничтожая субъектность; устанавливают стандарты, не запрещая эксперимент; обеспечивают ответственность, не делая каждое решение заложником вчерашних предположений.
На мой взгляд, это одна из ключевых задач стратегического лидерства: создать достаточно структуры для коллективного действия и одновременно сохранить достаточно свободы для появления новых возможностей.
Заключение
Бизнес-стратегия, дипломатия и высшее образование могут существовать в совершенно разных институциональных мирах, однако все три сферы сталкиваются с одной и той же фундаментальной человеческой проблемой: как действовать разумно, когда реальность неполна, оспаривается и все еще продолжает формироваться.
Стратег интерпретирует рынки, организации и более широкие системы.
Дипломат интерпретирует интересы, отношения, культуры и сигналы.
Преподаватель интерпретирует знания, одновременно создавая условия, в которых сами знания могут подвергаться сомнению и расширяться.
Ни одну из этих деятельностей нельзя свести к одной лишь технике, не потеряв при этом нечто принципиально важное.
Это не делает их менее строгими.
Напротив, само значение строгости становится более требовательным.
Строгость — это не только способность точно рассчитывать.
Это также дисциплина ставить под сомнение собственные предположения, осознавать ограничения имеющихся доказательств, отличать реальную возможность от желаемого и пересматривать собственную позицию, когда этого требует реальность.
Творчество ценно не потому, что освобождает нас от ограничений, а потому, что помогает определить, какие ограничения реальны, какие временны, а какие просто никогда не подвергались сомнению.
Такой взгляд меняет и понимание неопределенности.
Неопределенность — не враг, которого следует уничтожить, и не возможность, которую следует романтизировать.
Это условие, в котором суждение приобретает решающее значение.
Неопределенность выявляет слабости, но одновременно способна открыть новые возможности.
Она может дестабилизировать институты и в то же время создать пространство для их переосмысления.
Именно здесь лидерство становится интеллектуальной и творческой практикой.
Лидер не просто реагирует на уже существующую среду.
Через решения, отношения, нарративы, инвестиции и институциональный дизайн лидер участвует в определении того, какой эта среда станет.
В бизнесе это может означать создание нового рынка вместо простой конкуренции на уже существующем.
В дипломатии — изменение характера отношений между участниками вместо одного лишь согласования имеющихся разногласий.
В высшем образовании — создание интеллектуальной культуры, в которой студенты не просто наследуют знания, но становятся участниками их дальнейшей эволюции.
Поэтому, возможно, наиболее глубокая связь между этими сферами заключается не только в творчестве.
Она заключается в субъектности в условиях неопределенности.
Будущее не приходит к нам как готовый объект, который остается лишь обнаружить.
Оно возникает из миллионов решений, взаимодействий, интерпретаций и экспериментов, большинство из которых совершается без полной уверенности в их будущих последствиях.
Задача серьезного лидерства — не делать вид, будто это не так.
Она состоит в том, чтобы развивать суждение, позволяющее распознавать то, что только начинает возникать; воображение, позволяющее видеть то, что может стать возможным; дисциплину, необходимую для проверки этих возможностей; и смелость влиять на условия, из которых будет формироваться следующая реальность.
Именно здесь стратегия становится чем-то большим, чем планирование, дипломатия — чем-то большим, чем переговоры, а образование — чем-то большим, чем передача знаний.
Все три становятся практиками формирования возможностей.
О господине Алексе Матрссоне
Господин Алекс Матрссон — шведский практик-академик и стратег в области международного бизнеса. Господин Матрссон — глобальный лидер с масштабным видением, наставник, предприниматель, старший преподаватель, исследователь и авторитетный международный бизнес-консультант.
Господин Матрссон является выпускником номер один в Швеции по направлению International Business Strategy. Он обладает обширным опытом создания, ведения и управления бизнесом на различных этапах глобальной цепочки создания стоимости, а также международного взаимодействия с инвесторами, малыми и средними предприятиями, транснациональными корпорациями, государственными агентствами, университетами и междисциплинарными исследовательскими институтами.
Господин Матрссон занимается стратегическими вопросами, связанными с государственной политикой, бизнес-стратегией, промышленным маркетингом, коммерческой дипломатией и коммерциализацией научных исследований.
В сфере высшего образования господин Матрссон верит в серендипность, инновации и силу создания синергии. Эти концепции совместно образуют основу его подхода к распространению знаний.
Господин Матрссон применяет прагматичный подход, который одновременно отличается высокой интеллектуальной строгостью. Он системно обеспечивает успешное освоение ключевых бизнес-концепций, одновременно развивая у студентов способность к рефлексивному мышлению.
Цель господина Матрссона — дать студентам возможность конструктивно применять свои передовые знания на практике, чтобы они становились ценным источником процветания, способствующим социальному и экономическому благополучию своих местных сообществ, регионов и общества в целом по всему миру.
Научные интересы господина Матрссона сосредоточены вокруг продвижения торговли, развивающихся рынков, устойчивости бизнеса и сетевого подхода к интернационализации.
Господин Алекс Матрссон является членом The House of Matrsson — скандинавской семьи, происходящей из прибрежного города Кальмар на юго-востоке Швеции. Семья твердо придерживается консервативных принципов, привержена знаниям, традициям и служению общему благу во всем мире.
Что касается личных интересов господина Матрссона, они весьма разнообразны и включают синих китов, арабских лошадей, классическую музыку, этический капитализм, религию, культуру, страны Северной Европы, регион Персидского залива и Центральную Азию — в особенности Казахстан.
