Сыртқы саясат мұқият әзірленіп, жұртшылыққа анық түсіндіріліп, дипломатиялық келіссөздерде бекітілуі мүмкін. Бірақ соның өзінде ол көзделген нәтижеге жеткізбеуі ықтимал. Қиындық көбіне ресми мәлімдемеден кейін басталады: қабылданған міндеттемелерді ешбір тарап толық бақылай алмайтын мекемелер, қарым-қатынастар, құқықтық жүйелер мен іске асыру тетіктері арқылы жүзеге асыру қажет болады.
Сондықтан дипломатиялық табыс үкіметтің ниетіне ғана байланысты емес. Сол ниетті нақты іске айналдыратын жүйенің қалай құрылғаны да маңызды.
Қажетті білімі мен тәжірибесі кімде бар? Іс-қимыл жасауға қай мекеменің өкілеттігі жетеді? Сенімді ақпарат қайдан келеді? Қандай байланыстар ынтымақтастыққа жол ашады, ал қайсысы тәуелділік тудырады? Есік ашып бере алатын адам мен нақты нәтижеге қол жеткізе алатын мекеменің айырмасын үкімет қалай ажыратады?
Халықаралық ынтымақтастық дәстүрлі дипломатиялық құрылымдардың шеңберінен шыққан сайын бұл сұрақтардың маңызы артып келеді. Қазір үкіметтер бизнеспен, университеттермен, технологиялық компаниялармен, ғылыми мекемелермен, азаматтық қоғам ұйымдарымен, қаржы құрылымдарымен және бейресми кәсіби желілермен қатар әрекет етеді. Мұндай байланыстар мемлекеттің сыртқы ортаны түсіну және оған ықпал ету мүмкіндігін кеңейтеді. Сонымен бірге жаңа осал тұстарды, мүдделер қақтығысын және жауапкершілікке қатысты түсініксіз жағдайларды да туғызуы мүмкін.
Демек, мәселе байланыстар санын көбейтуде ғана емес. Қай қарым-қатынасқа мекеме деңгейінде күш пен ресурс жұмсау керегін, оны қалай басқару қажет екенін және қандай жағдайда ол шынайы стратегиялық мүмкіндікке айналатынын анықтау керек.
Бұл мәселеге жұмсақ күш те әсер етеді. Елдің беделі, мәдени тартымдылығы, мекемелеріне деген сенім және өзгелерді ортақ іске жұмылдыра алу қабілеті шешім қабылданатын ортаны қалыптастырады. Алайда тартымдылықтың өзі ықпалға кепіл болмайды, ал ықпал автоматты түрде заңды өкілеттік бермейді. Осы айырманы ажырату үшін мекемелерге байыпты пайым қажет.
Осы эксклюзивті сұхбатта швециялық ғалым әрі тәжірибеші, халықаралық қатынастар жөніндегі стратег Алекс Матрссон мырза сыртқы саясатты іске асыру, дипломатиялық желілер, бейресми ықпал, халықаралық серіктестік және қазіргі мемлекет басқаруы арасындағы байланысты талдайды.
Әңгіме мемлекеттер мен ұйымдардың пайдалы, бірақ тәуелділікке әкелмейтін; икемді, бірақ есепсіз қалмайтын; ықпалды, бірақ мекемелердің заңды мәртебесіне нұқсан келтірмейтін байланыстарды қалай құра алатыны туралы.
Мұның өзегінде қарапайым көрінетін бір сұрақ жатыр: қарым-қатынас жай таныстықтан асып, стратегиялық мүмкіндікке айналуы үшін не қажет?
Қазіргі мемлекет басқаруының стратегиялық негіздері
Сұрақ: Сыртқы саясат көбіне мәлімдемелер, келісімдер, дипломатиялық сапарлар және жоғары деңгейдегі кездесулер арқылы бағаланады. Неліктен дипломатиялық ниет пен халықаралық нәтижелердің арасында жиі үлкен алшақтық болады?
Алекс Матрссон мырза: Өйткені сыртқы саясат бір деңгейде жасалады да, бірнеше басқа деңгейде іске асырылады. Үкімет стратегиялық мақсатын айқын белгілей алады. Бірақ оған жету үшін міндеттері, мүмкіндіктері, ынталары мен жұмыс мерзімдері әртүрлі мекемелердің біршама үйлесімді әрекеті қажет.
Мысалы, дипломатиялық келісім саяси немесе құқықтық міндеттеме бекітеді. Алайда ол міндеттемені орындауға қажет әкімшілік әлеуетті, қаржыны, техникалық тәжірибені немесе күнделікті жұмысты үйлестіру тетігін өздігінен қалыптастырмайды.
Сондықтан сыртқы саясатты іске асыруды кейін келетін қосалқы әкімшілік кезең деп қарауға болмайды. Ол — мемлекет басқаруының өз бөлігі.
Мұнда стратегиялық ниет, мекеменің мүмкіндігі және нақты нәтиже арасын ажырату пайдалы. Ниет үкіметтің неге қол жеткізгісі келетінін көрсетеді. Мүмкіндік оның не істей алатынын анықтайды. Ал нәтиже осының арқасында іс жүзінде не өзгергенін білдіреді.
Бұл үш өлшем бір-біріне сай келмеуі мүмкін. Мемлекет дипломатиялық тұрғыдан көзге түсіп, бірақ келісімді іске асыру мүмкіндігі шектеулі болуы ықтимал. Оның техникалық білімі бар болғанымен, оны қолдануға қажет саяси байланыстары жетіспеуі мүмкін. Немесе халықаралық беделі жоғары бола тұра, өз мекемелерінің жұмысын үйлестіруде қиналуы мүмкін.
Сондықтан басты сұрақ елдің стратегиясы бар-жоғында ғана емес. Сол стратегияны алға жылжытуға қажетті байланыстар, өкілеттіктер, ресурстар мен тетіктер бар ма — мәселе осында.
Қазіргі мемлекет басқаруын түсіну үшін саяси мақсаттан оның нақты салдарына дейінгі бүкіл тізбекті қарастыру керек.
Сұрақ: Халықаралық серіктестікті пайдалы таныстар жиынтығы емес, мемлекеттің стратегиялық мүмкіндігінің бір бөлігі деп қарасақ, не өзгереді?
Алекс Матрссон мырза: Онда байланыстарды таңдау, басқару және бағалау тәсілі өзгереді.
Таныстық белгілі бір адамға не мекемеге жол аша алады. Ал серіктестік нақты белгіленген мекемелік мақсатқа үлес қосуы тиіс. Ол техникалық білім, дипломатиялық қолдау, нарықты түсіну, саяси диалог, логистикалық көмек немесе бұрын байланыспаған тараптарды табыстыру қабілеті болуы мүмкін.
Бұл айырма маңызды. Өйткені үлкен байланыс желісі шынайы мүмкіндік бардай әсер қалдырғанымен, іс жүзінде ондай мүмкіндік бермеуі мүмкін.
Қарым-қатынастар стратегиялық ресурс ретінде қаралғанда, үкімет өзіне күрделірек сұрақтар қоюы керек: бұл байланыс қандай мәселені шешеді? Қандай жаңа мүмкіндік береді? Серіктестің қандай өкілеттігі бар? Байланыс үзілсе не болады? Оған мекеме деңгейінде арқа сүйеуге бола ма?
Мұндай көзқарас жауапкершілікті де талап етеді. Стратегиялық серіктестікті жеке ықыласқа немесе бейресми таныстыққа ғана сүйеніп басқаруға болмайды. Міндеттің анықтығы, жауапты мекеменің белгіленуі, ақпаратты басқару және байланысты мерзімді қайта бағалау қажет.
Мен серіктестік архитектурасы деп мақсаттар, қатысушылар, өкілеттік, ақпарат және іске асыру мүмкіндігі арасындағы ұйымдастырылған байланысты атар едім.
Осы бөліктер бірін-бірі күшейткенде архитектура стратегиялық пайда әкеледі. Ал мекеме байланыстарын түсініп, басқарып үлгермей жатып олар тым жылдам көбейсе, ол тәуекел көзіне айналады.
Халықаралық серіктестік ортасы
Сұрақ: Үкіметтер бизнес, университеттер, халықаралық ұйымдар, сараптамалық орталықтар, азаматтық қоғам және кәсіби қауымдастықтар қатысатын желілермен жиі жұмыс істейді. Мекемелер осы тараптардың әрқайсысы не бере алатынын қалай түсінуі керек?
Алекс Матрссон мырза: Ең әуелі барлық серіктесті бірдей деп қараудан бас тарту керек.
Әртүрлі тараптың мүмкіндігі де, заңды рөлі де әртүрлі. Сыртқы істер министрлігінің ресми дипломатиялық өкілеттігі болады. Университет мамандандырылған зерттеу жүргізе алады. Компания коммерциялық білім, инвестиция немесе техникалық инфрақұрылым ұсынады. Өңірлік ұйым үйлестіру алаңын береді. Гуманитарлық ұйым мемлекет құрылымдарының қолы жете бермейтін жерде жұмыс істей алуы мүмкін.
Серіктестің құндылығы оның нақты мүмкіндігі көзделген мақсатқа қаншалықты сай келетініне байланысты.
Мен кез келген қатысушыны кемінде үш сұрақ арқылы бағалар едім.
Біріншісі: ол шын мәнінде не істей алады? Мұнда білімі, ресурсы, қолжетімді байланыстары, жұмысты атқару қабілеті және мекемелік құзыреті ескеріледі.
Екіншісі: оған нақты қандай іс-қимыл жасауға заңды түрде өкілеттік берілген? Адам көп нәрсені білуі мүмкін, бірақ мекеме атынан сөйлеуге құқығы болмауы мүмкін. Компанияның кеңесіне оның коммерциялық мүддесі әсер етуі ықтимал.
Үшіншісі: ол қандай жауапкершілікті орынды түрде өз мойнына ала алады? Бір іске үлес қосу қабілеті оның бүкіл нәтиже үшін жауап бере алатынын білдірмейді.
Бұл айырма мемлекеттік мекемелер жеке немесе бейресми тараптармен жұмыс істегенде әсіресе маңызды. Серіктес бір салада өте қабілетті, ал басқа міндетке мүлде жарамсыз болуы мүмкін.
Сондықтан желіні бедел сатылары емес, мүмкіндіктері әртүрлі қатысушылардан тұратын орта ретінде түсіну керек.
Сұрақ: Серіктестік құру нақты стратегиялық мақсатсыз байланыстар жинауға айналып кетпеуі үшін үкіметтер не істеуі керек?
Алекс Матрссон мырза: Әуелі қолда бар таныстарға емес, шешілуі тиіс саяси мәселеге қарау керек.
Мекеме алдымен неге қол жеткізгісі келетінін және оған қандай мүмкіндік жетіспейтінін анықтауы тиіс. Содан кейін ғана осы олқылықты толтыруға көмектесе алатын тараптарды іздеген жөн.
Бұл халықаралық байланыс орнатуда жиі кездесетін тәсілді өзгертеді. «Біз кімдерді білеміз, солардың қайсысы пайдалы болуы мүмкін?» деудің орнына мекеме «Біз не істей алуымыз керек және оған заңды түрде кім көмектесе алады?» деп сұрайды.
Мұндай тәсіл қажет жерде бас тартуға да негіз береді. Қызықты көрінген әрбір қарым-қатынасқа мекеме ресурсын жұмсау міндет емес. Серіктестік ой тұрғысынан тартымды, әлеуметтік жағынан пайдалы немесе беделді болуы мүмкін, бірақ стратегиялық мақсатқа қатысы болмауы ықтимал.
Мүмкіндік қосудан гөрі түсініксіздік тудыратын байланыстан мекеме бас тарта білуі керек.
Уақыт өлшемі де бар. Кейбір серіктестік шұғыл мәселені шешуге арналған. Басқасын жылдар бойы дамытқаннан кейін ғана оның пайдасы көрінеді. Сондықтан ізденіс кезеңіндегі, дамып келе жатқан, нақты іске жұмылдырылған және стратегиялық тұрғыдан аса маңызды байланыстарды ажырату қажет.
Ондай айырма болмаса, әр байланысқа шамадан тыс көп немесе тым аз көңіл бөлінуі мүмкін.
Мақсат — барынша көп адаммен байланысу емес, белгілі бір мақсатқа қызмет ететін байланыс құру.
Қолжетімділік, ықпал, өкілеттік және заңды мәртебе
Сұрақ: Халықаралық қатынастарда ықпалды ортаға кіре алатын, бірақ ресми дипломатиялық қызметі жоқ адамдар кездеседі. Үкіметтер қолжетімділікті, ықпалды және заңды өкілеттікті қалай ажыратуы керек?
Алекс Матрссон мырза: Бұлар өзара байланысты болғанымен, мәні бөлек ұғымдар.
Қолжетімділік — адамның не ұйымның әдетте жету қиын тұлғаға, мекемеге немесе алаңға шыға алуы.
Ықпал — көзқарасқа, басымдыққа, шешімге немесе мінез-құлыққа әсер ету қабілеті.
Дәнекер болу — тараптардың сөйлесуіне не байланыс орнатуына жәрдемдесу.
Ал өкілеттік — белгіленген міндет аясында мекеме атынан сөйлеуге, шешім қабылдауға, келіссөз жүргізуге немесе міндеттеме алуға берілген заңды құқық.
Адамның белгілі ортаға жолы болғанымен, ықпалы болмауы мүмкін. Ол кездесу ұйымдастыра алады, бірақ оның нәтижесіне әсер ете алмайды. Басқа біреу білімі мен беделі арқылы талқылауға ықпал етеді, алайда үкімет атынан келіссөз жүргізуге құқығы жоқ.
Осы санаттарды шатастыру мекеме үшін тәуекел тудырады.
Екі тарапты таныстырған делдал пайдалы болуы мүмкін. Бірақ ол бастапқы әңгімелерді ресми келіссөз деп немесе өз пікірін мекеменің ұстанымы деп көрсетсе, мәселе туындайды.
Мұның шешімі бейресми байланысты тоқтату емес. Оның мәртебесін анық көрсету қажет.
Кім қатысып отыр? Қандай рөлде? Кімнің өкілеттігімен? Қандай ақпаратты бөлісуге болады? Қандай міндеттеме алуға рұқсат етілген?
Сөзді дәл қолдану маңызды. Кеңесші, өкіл, арнайы өкіл, дәнекер және консультант деген атауларды бірінің орнына бірін қолдануға болмайды. Әрқайсысы өкілеттік пен жауапкершілік туралы әртүрлі түсінік береді.
Мекеменің беделі қарым-қатынастың өзінен жоқ өкілеттік пайда болды деген әсерге жол бермеуге де байланысты.
Сұрақ: Бейресми дипломатиялық байланыстар есеп беруді әлсірететін қатарлас арналарға айналмай, ресми дипломатияны күшейте ала ма?
Алекс Матрссон мырза: Иә, егер олардың міндеті мен шегі түсінікті болса.
Бейресми байланыстар әсіресе қатынастың бастапқы кезеңінде пайдалы. Олар белгілі бір ұстанымның қалай қабылданатынын анықтауға, ықтимал келісім нүктелерін табуға немесе ресми арналар шектелген кезде сөйлесуге мүмкіндік береді.
Шиеленіс кезінде диалогты сақтауға да көмектеседі. Ресми келіссөзге әлі ерте болса да, әңгімелесу өзара түсінбеушілікті азайтуы мүмкін.
Қиындық бейресми байланыс мекемелік шешім қабылдаудың орнын басқанда басталады.
Бейресми әңгімеден пайдалы мәлімет алуға болады. Бірақ оның өзі ешкімге өкілеттік бермейді. Сенімді делдал алаңдаушылықты жеткізе алады, алайда бұл оған үкімет атынан міндеттеме алуға құқық бермейді.
Сондықтан жауапты жұмыс тәртібі мәселені зерделеуді, хабар алмасуды, ұсыныс беруді, келіссөзді және ресми рұқсатты бір-бірінен ажыратуы тиіс.
Бейресми арналар алғашқы үшеуіне үлес қоса алады. Соңғы екеуі нақты белгіленген мекемелік өкілеттікті талап етеді.
Ресми және бейресми дипломатия бір-бірін толықтырғанда тиімді. Бейресми желілер түсінікті кеңейтіп, мүмкіндік ашады, ал шешімдер, міндеттемелер және есеп беру ресми мекемелердің жауапкершілігінде қалады.
Әр әңгімені ресми ету міндет емес. Бірақ бейресми әңгімені ресми шешім деп қабылдауға жол бермеу керек.
Қарым-қатынастың күші, жұмсақ күш және мемлекет басқаруының өзгермелі жүйесі
Сұрақ: Жұмсақ күш көбіне тартымдылық, бедел және мәдени ықпал тұрғысынан айтылады. Егер мақсат назар аударту ғана емес, сыртқы саясатты нақты іске асыру болса, оны қалай түсіну керек?
Алекс Матрссон мырза: Жұмсақ күшті әдемі ұғым немесе қоғаммен байланыс жұмысының басқа атауы емес, нақты стратегиялық ресурс деп қарау керек.
Оның мәні — өзгелер елдің іс-қимылын қандай жағдайда түсінетініне, қабылдайтынына және оған қалай жауап беретініне әсер ету. Мемлекет не мекеме сенімділігі, мәдени тартымдылығы, білім саласындағы байланыстары, ғылыми тәжірибесі, беделі немесе әлеуетті серіктестерге ұялататын сенімі арқылы мүмкіндік аша алады.
Бұл ресурстар ұсыныстың байыппен қаралуына, ортақ одақ құру мүмкіндігіне немесе ынтымақтастыққа қарсылық тууына әсер етеді.
Алайда тартымдылық тиімділікпен бірдей емес.
Елдің мәдени тартымдылығы жоғары болуы мүмкін, бірақ оны ұзақ мерзімді ынтымақтастыққа айналдыруға қажет мекемелік сенімділік жетіспеуі ықтимал. Мекеменің беделі жақсы болғанымен, орындай алмайтын міндеттеме алуы мүмкін. Белгілі адам әңгімеде жұртты сендіре алғанымен, нәтиже беруге қажет өкілеттік пен ресурсты жұмылдыра алмауы мүмкін.
Жұмсақ күш сенім, байланыстар және заңдылық туралы түсінік нақты әрі заңды мүмкіндіктерге айналғанда стратегиялық мәнге ие болады.
Ол үшін тәртіп керек: көзделген нәтижені белгілеу, аудиторияны түсіну, дұрыс арнаны таңдау, іс-қимылдағы бірізділікті сақтау және ықпалдың қажетті әсер беріп жатқанын бағалау.
Жұмсақ күш — өзгелерге ұнау ғана емес. Ол ынтымақтастық мүмкін болатын ортаны қалыптастыру.
Сұрақ: Ел не мекеме халықаралық деңгейде кең танымал болса да, оның жұмсақ күшін не әлсіретеді?
Алекс Матрссон мырза: Ең үлкен әлсіздік көбіне бедел мен іс-әрекеттің арасындағы алшақтықтан шығады.
Бедел бастапқы мүмкіндік ашады. Ал сенімнің сақталуы кейінгі іс-қимылға байланысты. Орындалмаған уәде, қарама-қайшы хабарлар, мекеменің теріс әрекеті немесе айтылған сөз бен нақты тәжірибе арасындағы тұрақты айырма ықпалды әлсіретеді.
Имиджді басқаруды сенімділікпен шатастыру да қауіпті.
Жақсы ойластырылған ақпараттық науқан танымалдықты арттыруы мүмкін. Бірақ ол әлсіз нәтижені шексіз уақыт жасыра алмайды. Үкімет не мекеме өзін сенімді серіктес деп қайта-қайта таныстырып, оны ісімен дәлелдемесе, осы сәйкессіздік те оның беделінің бір бөлігіне айналады.
Мәдени ерекшелікті елемеу, өзіне шамадан тыс сену және өз әрекетін өзгелердің қалай қабылдайтынын түсінбеу де жұмсақ күшке нұқсан келтіреді.
Мәселе мекеменің тартымды көрінуінде ғана емес. Сол тартымдылық шынайы, орынды әрі сенімге лайық деп қабылдана ма — маңыздысы осы.
Тағы бір қатер — шамадан тыс уәде беру. Мекеме беделіне сүйеніп, орындай алмайтын үміт туғызса, қысқа мерзімде қызығушылық оятқанымен, ұзақ мерзімде көңіл қалдырады.
Сондықтан жұмсақ күшті қабылдау, іс-қимыл, сенім және нәтиже арасындағы ұзақ мерзімді байланыс ретінде басқару қажет.
Оның әсері біртіндеп, жанама түрде көрінуі және жеке бөліп өлшеуге қиын болуы мүмкін. Бұл оның маңызын азайтпайды, тек байыппен бағалауды талап етеді.
Сұрақ: Үкіметтер мен мекемелер жұмсақ күшті қолданып қана қоймай, өздері де ықпалға ұшырайды. Өз шешімдеріне өзгенің жұмсақ күші әсер етіп жатқанын олар қалай байқай алады?
Алекс Матрссон мырза: Алдымен ықпалдың өзі міндетті түрде жаман емес екенін мойындау керек.
Халықаралық ынтымақтастық білім алуға, сендіруге, өзара қызығушылыққа және идея алмасуға сүйенеді. Беделді мекеменің, мәдениеттің немесе кәсіби қауымдастықтың ықпалы пайдалы болуы мүмкін.
Мәселе ықпал тексерілмей қабылданғанда немесе тартымдылық дәлелдің орнына жүргенде туындайды.
Үкімет шетелдік мекемені беделіне бола сенімді санауы мүмкін. Ұйым серіктесінің мәртебесіне бола оған шамадан тыс сенім артуы ықтимал. Шешім қабылдаушы жеке таныстықты мекеменің сенімділігінің дәлелі деп қабылдауы мүмкін.
Бұл — адамға тән түсінікті бейімділік. Бірақ мекемелерде оған қарсы сақтық тетігі болуы тиіс.
Ықпалды қарым-қатынасты бағалағанда шешім қабылдаушылар бірнеше сұрақ қоюы керек: біздің қабылдауымызға кім әсер етуге тырысып жатыр? Қандай арнамен? Мұнда қандай мүдделер болуы мүмкін? Неліктен бұл тарап бізге сенімді не тартымды көрінеді? Ұсыныстың мазмұнын оны жасаған тараптың беделінен бөлек бағалап отырмыз ба?
Байланыс тәуелділік тудыра ма, соны да қарау қажет.
Пайдалы ықпал түсінік пен таңдау мүмкіндігін кеңейтеді. Айлаға негізделген ықпал таңдауды тарылтып, оны байқатпай қоюы мүмкін.
Дұрыс жауап — бәріне бірден күмәндану да, бәрін сынсыз қабылдау да емес. Ол — ақпаратқа сүйенген дербестік.
Мекемелер өзге тараптың артықшылығын мойындай отырып, әр ұсынысты өз мәні бойынша бағалай алуы керек.
Сұрақ: Бейресми билік құрылымдары көбіне ұйымдардың ресми сызбасынан тыс жұмыс істейді. Олардың ықпалы неден пайда болады және мекемелер олармен қалай жұмыс істеуі керек?
Алекс Матрссон мырза: Бейресми күш байланыстар, ақпарат, ресурстар, білім немесе адамдарды бір жерге жинай алу қабілеті тараптарға ресми шешім қабылдау өкілеттігінсіз-ақ шешімге әсер етуге мүмкіндік бергенде пайда болады.
Бір адам бұрын бір-бірімен араласпаған бірнеше ортаны байланыстыратындықтан ықпалды болуы мүмкін. Кәсіби желі мүшелерінің арнайы білімі арқылы күн тәртібіне әсер етеді. Бұрын қызмет атқарған адам байланыстары мен жағдайды терең түсінуін сақтап қалуы мүмкін. Бизнес қауымдастығы инвестициялық мүмкіндігі немесе салалық білімі арқылы саясат жөніндегі талқылауға ықпал етеді.
Мұндай ықпал өздігінен заңсыз емес.
Ресми мекемелер күрделі халықаралық ортада қажет болатын барлық білім мен байланысқа сирек ие болады. Бейресми желілер мүмкіндіктерді табуға, ұстанымдарды түсінуге және тиісті тараптарды байланыстыруға көмектеседі.
Негізгі мәселе — оларды мекемелік шешім қабылдау процесіне қалай қосуда.
Мұнда төрт жайт маңызды.
Біріншісі — айқындық: мекеме кімнің қатысып отырғанын және қандай мүддені білдіруі мүмкін екенін білуі керек.
Екіншісі — өкілеттік: бейресми тараптың үлесін ресми өкілеттіктен ажырату қажет.
Үшіншісі — есеп беру: шешім үшін жауапкершілік оны қабылдаған мекемеде қалуы тиіс.
Төртіншісі — дербестік: мекеме аз ғана делдалға тәуелді болып қалмауы керек.
Сұрақ «Кім ықпалды?» дегенмен шектелмейді. Шешімге кім, қандай арна арқылы, қандай өкілеттікпен және қандай жауапкершілік жағдайында ықпал етеді — соны анықтау қажет.
Осы сұрақ пайдалы бейресми ықпалды заңды мекемелік рәсімдерді айналып өтетін жасырын ықпалдан ажыратуға көмектеседі.
Сұрақ: Үлкен мүмкіндік аша отырып, осалдық та тудыратын байланыстарды мекемелер қалай бағалауы керек?
Алекс Матрссон мырза: Байланысты жай ғана пайдалы немесе зиянды деп бөлмей, мүмкіндік пен тәуекелдің қосындысы ретінде бағалау керек.
Серіктестік нарыққа, білімге немесе дипломатиялық ортаға жол аша отырып, нақты бір делдалға тәуелді етуі мүмкін. Істі тездетіп, беделге төнетін қатерді өсіруі ықтимал. Ақпарат алмасуды жақсартып, құпиялылыққа қатысты тәуекел әкелуі мүмкін.
Қарым-қатынастың стратегиялық құндылығы оның неге жол ашатынымен ғана емес, соның есесіне нені қажет ететінімен де өлшенеді.
Мен кемінде сегіз өлшемді қарар едім.
Мүмкіндік: бұл байланыс қандай жаңа жол ашады?
Әлеует: осы байланыстың арқасында мекеме бұрынғыдан тиімдірек не істей алады?
Осалдық: байланыс қандай жаңа қатер туғызады?
Тәуелділік: байланыс үзілсе, не қиындайды?
Кері өзгерту мүмкіндігі: оны өзгерту немесе тоқтату қаншалықты оңай?
Заңдылық: байланыс құқықтық және мекемелік міндеттерге сай ма?
Төзімділік: балама арналар бар ма?
Стратегиялық үлес: байланыс нақты белгіленген мақсатқа қызмет ете ме?
Бұл сұрақтар барлығына ортақ сандық баға шығару үшін емес, дұрыс пайым жасау үшін керек.
Құны жоғары, бірақ орнын басу қиын байланыс бірнеше тәуелсіз арна арқылы дәл сондай пайда беретін байланысқа қарағанда күштірек қорғаныс тетіктерін талап етуі мүмкін.
Сол сияқты құпия ақпарат қатысатын қарым-қатынасты күнделікті кәсіби ақпарат алмасудан басқаша бағалау қажет.
Мақсат — шамаластық: мекеменің қаншалықты терең міндеттеме алуы байланыстың құнына да, ол сәтсіз аяқталса туатын салдарға да сай болуы тиіс.
Сұрақ: Сіз ресми және бейресми дипломатия, сабақтастық пен бейімделу, сенім мен тексеру арасындағы өзгермелі тепе-теңдік туралы айттыңыз. Іс жүзінде стратегиялық бейімделу нені білдіреді?
Алекс Матрссон мырза: Стратегиялық бейімделу — негізгі мақсатты ұмытпай, байланыстардың, міндеттердің және ресурстардың құрылымын өзгерте алу.
Бұл жағдай қиындаған сайын бағытты ауыстыру деген сөз емес. Сондай-ақ бұрыннан келе жатқаны үшін әр байланысты сақтап қалу да емес.
Серіктестік жүйесі мекемелік тәжірибені сақтайтындай тұрақты, өзгерген жағдайға жауап бере алатындай икемді болуы керек.
Басшылықтың ауысуы, геосаяси өзгерістер, экономикадағы қозғалыстар, технологиялық бетбұрыс пен құқықтық талаптардың жаңаруы бұрынғы байланыстың қаншалықты орынды екеніне әсер етеді.
Жаңа мүмкіндік стратегиялық маңызды бола бастағандықтан мекеме серіктестікті тереңдетуі мүмкін. Бір делдалға тәуелділік күшейсе, желісін кеңейтуге тура келеді. Келіспеушілік болғанына қарамастан, ұзақ мерзімді диалогтың құндылығы үшін байланысты сақтауы мүмкін.
Ал кей жағдайда қатысу ауқымын азайтуы қажет.
Бейімделу мен жағдайға қарай пайда іздеудің айырмасы маңызды. Бейімделуді тұрақты стратегиялық мақсат бағыттайды. Ал екіншісі көбіне сол сәттегі ұтымдылыққа жауап береді.
Сол сияқты сабақтастық қасаңдықты білдірмейді. Байланысты сақтай отырып, оның ауқымын, басқару тәртібін немесе міндеттерін өзгертуге болады.
Стратегиялық тепе-теңдік бәрімен бірдей жақын қатынас ұстау емес. Ол — өзгерген жағдайға қарай назарды, сенімді және мекеме ресурстарын орынды бөлу.
Сұрақ: Жаңа мүмкіндікті іздейтін «аңшы» мен қалыптасқан байланысты өсіретін «диқан» тәсілі дипломатияны коммерциялық таныстық үлгісіне айналдырмай, халықаралық серіктестікке қалай көмектесе алады?
Алекс Матрссон мырза: Бұл теңеуді мемлекет басқаруының жауапкершілігіне бейімдеп қолдансақ, пайдалы.
«Аңшы» — жаңа мүмкіндікті табу қабілеті. Бұған жаңа білім көздерін анықтау, әлі дамымаған ынтымақтастық арналарын табу, бейтаныс өңірлер мен салаларды зерттеу және халықаралық ортадағы өзгерістерді байқау кіреді.
«Диқан» — стратегиялық маңызын дәлелдеген қарым-қатынасты өсіру қабілеті. Ол сенімді сақтау, мекемелік тәжірибе жинақтау, үйлестіруді жақсарту, өзара түсіністікке күш салу және қызметкерлер ауысқанда байланысты үзбеу деген сөз.
Екеуінің біреуі ғана жеткіліксіз.
Тек жаңа байланыс іздей беретін мекеме көп адамды танығанымен, нақты мүмкіндік қалыптастырмауы мүмкін. Ол қалыптасқан міндеттемелер есебінен жаңалыққа ұмтылып, біреуге жол табуды прогреспен шатастырады.
Ал тек бар байланысын күтіп-баптайтын мекеме үйреншікті серіктестеріне шамадан тыс бауыр басуы мүмкін. Ол қатынастың ұзақтығын нәтижелілікпен шатастырып, жаңа мүмкіндікті байқамай немесе стратегиялық мақсатына енді қызмет етпейтін байланысқа тәуелді болып қалуы ықтимал.
Халықаралық қатынастарда бұл теңеуге маңызды ескерту керек: қарым-қатынас тауар емес, серіктес иемденіп алатын ресурс емес.
Егемендік, өзара сыйластық, мекемелік заңдылық және күштердің тең болмауы маңызды. Жаңа мүмкіндікті жалған үміт тудырмай зерттеу керек. Қалыптасқан байланысты жеке адалдық мекемелік пайымның орнына жүрмейтіндей дамыту қажет.
Тәртіпке негізделген тәсіл іздеуді, тексеруді, байланысты өсіруді, қайта бағалауды және қажет болса одан шығуды қамтиды.
Басты сұрақ — мекеме қанша жаңа байланыс құра алатынында емес. Қай байланысты тереңдетуге тұратынын және қайсысын әзірге зерттеу деңгейінде қалдыру керегін тани ала ма — мәселе осында.
Сұрақ: Жай ғана байланысы көп желіні шынайы стратегиялық мүмкіндігі бар желіден не ажыратады?
Алекс Матрссон мырза: Байланысы көп желі адамдар мен мекемелерге жол ашады. Ал стратегиялық қабілеті бар желі сол байланыстар арқылы мекемеге нақты мақсаттарына жетуге көмектеседі.
Айырма байланыстардың сапасы мен оларды біріктіретін жүйеде.
Стратегиялық қабілеті бар желіде рөлдер біршама анық болады. Қатысушылар не үшін араласатынын, қандай үлес қоса алатынын және заңды түрде нені істей алмайтынын түсінеді.
Онда ақпараттың тұтастығы да сақталады. Маңызды мәлімет тиісті тараптар арасында бұрмаланбай, бір жерге шамадан тыс шоғырланбай және тексерілмеген жалғыз дереккөзге тәуелді болмай қозғалады.
Мұндай желінің белгілі бір төзімділігі болады. Бір адам кетсе, бір мекеме бағытын өзгертсе немесе бір арна жабылса, бүкіл жүйе міндетті түрде құламайды.
Оның мекеме деңгейіндегі жауапты иесі де бар. Нәтижеге көп тарап үлес қосса да, тиісті шешімге кім жауап беретіні анық болып қалады.
Ақырында, ол үйрене біледі.
Өз болжамдарын қайта қарап, әлсіз байланыстарын анықтап немесе өзгеріске жауап бере алмайтын желі ауқымды болғанымен, стратегиялық тұрғыдан ескіруі мүмкін.
Демек, көп байланыс мүмкіндікті қолдайтын жағдай ғана. Ол өздігінен мүмкіндік емес.
Сыртқы саясат мақсатынан серіктестік құрылымына дейін
Сұрақ: Халықаралық серіктестік бұрыннан бар таныстықтан емес, сыртқы саясат мақсатынан басталса, оны қалай құру керек?
Алекс Матрссон мырза: Жұмыс мақсатты дәл түсінуден басталуы тиіс.
Екіжақты қатынасты нығайту немесе халықаралық ықпалды арттыру сияқты кең ниет өздігінен жеткіліксіз. Мекеме нені, кім үшін және қандай шектеулер жағдайында өзгерткісі келетінін көрсетуі керек.
Содан кейін қажетті мүмкіндіктерді анықтайды.
Мақсат саяси диалогқа, техникалық білімге, коммерциялық тәжірибеге, құқықтық талдауға, жергілікті жерде іске асыруға, жұрт сеніміне немесе белгілі бір мекемелік ортаға шығуға тәуелді ме?
Осы талаптар анықталған соң әлеуетті серіктестерді тауып, олардың сәйкестігін бағалауға болады.
Келесі кезең — жүйені жобалау. Міндеттер қалай бөлінеді? Шешім қабылдауға кім өкілетті? Жұмысты кім үйлестіреді? Қандай ақпаратпен бөлісуге болады? Ілгерілеу қалай бағаланады? Серіктестік мақсатына қызмет етпей қалса не болады?
Мұндай сұрақтарды бюрократиялық кедергі деп қарамау керек. Олар шынайы өмірдегі қысымға төтеп беретін серіктестікті жобалаудың бір бөлігі.
Жақсы құрылған серіктестікте тиісті икемділік те болуы тиіс. Әсіресе белгісіздік көп халықаралық ортада барлық егжей-тегжейін алдын ала белгілеу мүмкін емес.
Міндет — тұтастықты сақтайтын жеткілікті құрылым орнатып, қатысушыларға өзгеріске жауап беруге мүмкіндік қалдыру.
Сұрақ: Мекеме бұрынғы байланысты қашан тереңдетіп, қашан жаңа серіктес іздеуі керек?
Алекс Матрссон мырза: Шешім стратегиялық сәйкестікке, дәлелденген нәтижеге және мақсатқа жету талаптарының өзгеруіне сүйенуі керек.
Қалыптасқан байланыс сенімді нәтиже беріп, өзара түсіністікті дамытып және бейімделе алатынын көрсетсе, оған көбірек ресурс жұмсауға болады. Бұл мекемелік жұмысты тереңдетеді.
Бірақ үйреншікті болуды құндылықпен шатастырмау керек.
Мекеме кейде қатынас ыңғайлы, беделді немесе жеке тұрғыдан қымбат болғаны үшін, оның нақты үлесі азайса да, оны сақтай береді.
Жаңа серіктестер мекемеде белгілі бір мүмкіндік жетіспегенде, тәуелділік шамадан асқанда немесе бұрынғы байланыстар игере алмайтын мүмкіндік пайда болғанда қарастырылуы тиіс.
Ізденіс те тәртіпке бағынуы керек. Жаңа байланыс үмітті көрінгені үшін ғана оған үлкен мекемелік міндеттеме жүктеуге болмайды.
Оны нақты мақсатқа сай тексеріп, өкілеттігін түсініп, тәуекелін бағалау қажет.
Осы жерде «аңшы» мен «диқан» айырмасы көмектеседі. Ізденіс мүмкіндікті табады, ал күтіп-баптау өзін дәлелдеген байланысты дамытады.
Кемел серіктестік жүйесіне екеуі де және әр қарым-қатынасты уақыт өте қайта бағалауға дайындық та қажет.
Сыртқы саясатты іске асырудың үш деңгейі
Сұрақ: Үкіметтер стратегиялық шешім қабылдауды сыртқы саясатты орындауға қажет техникалық және күнделікті жұмыспен қалай байланыстыруы керек?
Алекс Матрссон мырза: Стратегиялық, техникалық және операциялық жұмысты бөлек әлемдерге айналдырмай ажыратқан пайдалы.
Стратегиялық деңгей бағытқа жауап береді: басымдықтарды белгілеу, геосаяси өзгерістерді түсіну, ұзақ мерзімді мақсаттарды анықтау және саяси назарды қайда шоғырландыруды шешу.
Техникалық деңгей мәселенің мазмұнына жауап береді. Оған құқықтық талдау, экономикалық бағалау, өңірлік тәжірибе, ғылыми білім, реттеу талаптарын түсіну және негізді шешімге дайындық кіреді.
Операциялық деңгей істің орындалуына жауап береді: үйлестіру, логистика, жүзеге асыру, байланыс, бақылау және практикалық қиындықтарды шешу.
Осы деңгейлердің байланысы үзілгенде сәтсіздік тууы мүмкін.
Техникалық шектеулер ескерілмегендіктен стратегиялық шешім орындалмайтындай болып шығуы мүмкін. Техникалық талдау шешім қабылдайтын адамдарға жетпегендіктен әсерсіз қалады. Күнделікті жұмыс келісімді орындау қиын екенін көрсетсе де, бұл ақпарат стратегиялық деңгейге қайтпауы ықтимал.
Шешім тек кездесулер санын көбейтуде емес. Деңгейлер арасында мазмұнды байланыс орнату керек.
Ақпарат екі бағытта жүруі тиіс. Стратегиялық мақсаттар техникалық және операциялық жұмысты бағыттаса, сол жұмыстың тәжірибесі стратегияны түзетуге ықпал етуі қажет.
Мұнда серіктестік жүйесі де маңызды. Сыртқы сарапшылар мен іске асырушы серіктестер үш деңгейдің бәріне үлес қоса алады, бірақ олардың рөлі айқын белгіленуі тиіс.
Сұрақ: Есеп беруді бытыратып жібермей, желі ішіндегі міндеттерді қалай бөлуге болады?
Алекс Матрссон мырза: Ең маңыздысы — үлес, өкілеттік және түпкі жауапкершілік арасын ажырату.
Нәтижеге бірнеше тарап үлес қоса алады. Бірақ тиісті шешім не саяси мақсат үшін түпкі жауапкершілік әдетте бір мекемеде қалуы тиіс.
Үлес — тараптың не беретіні: білім, қаржы, ақпарат, байланыс, орындау немесе үйлестіру.
Өкілеттік — оның нені шешуге немесе хабарлауға құқығы бары.
Түпкі жауапкершілік — бастаманың жалпы бағыты мен салдары үшін кім жауап беретіні.
Күрделі серіктестіктерде осы санаттар жиі араласып кетеді.
Мекеме серіктес маңызды тапсырманы орындап жүргендіктен, оған соған қатысты шешімдер бойынша да өкілеттік берілген деп ойлауы мүмкін. Немесе үкімет міндеттерді бірнеше ұйымға бөліп, соңғы нәтижеге кім жауап беретінін белгілемеуі ықтимал.
Жауапты жүйе бұл қатынастарды анық көрсетеді.
Ол жауапты мекемені белгілеп, шешім қабылдау құқықтарын айқындап, есеп беру тәртібін орнатып, әр қатысушы рөлінің шегін түсіндіруі керек.
Бұл бәрін бір орталыққа жинауды талап етпейді. Серіктестер өздерінің заңды біліктілігі бар салаларда елеулі дербестігін сақтай алады.
Маңыздысы — дербестік есеп берудің орнына жүрмеуі.
Бастаманы бірнеше тарапқа бөлу пайдалы болуы мүмкін. Ал жауапкершілік соншалықты шашырап, ешкімнен нақты есеп сұрай алмайтын жағдай әлдеқайда күрделі мәселе.
Серіктесті таңдау, мұқият тексеру және мекемелік сенім
Сұрақ: Халықаралық серіктестік көбіне ұсыныс, конференция, жеке таныстыру немесе кәсіби желі арқылы басталады. Елеулі міндеттеме алмай тұрып, мекеме болашақ серіктесті қалай бағалауы керек?
Алекс Матрссон мырза: Алдымен серіктестің өзі туралы не айтатынын, шын мәнінде қандай мүмкіндігі барын және заңды түрде қандай нәтиже бере алатынын ажырату керек.
Бұл — үш бөлек сұрақ.
Серіктес халықаралық байланысы кең екенін айтуы мүмкін, бірақ нақты ықпалы шектеулі болуы ықтимал. Ұйымның беделді атақтары болғанымен, белгілі тапсырманы орындауға мүмкіндігі жетпеуі мүмкін. Адамның білімі терең болса да, өзі байланыстырылатын мекеме атынан сөйлеуге өкілеттігі болмауы мүмкін.
Сондықтан тексерудің тереңдігі қарым-қатынастың сезімталдығы мен ықтимал салдарына сай болуы керек.
Тұлғаның кім екені, кәсіби жолы, қандай мекемелермен байланысы бары, нақты білімі, құқықтық мәртебесі, қаржылық мүдделері, мүдделер қақтығысы, құпиялылықты сақтау тәжірибесі және мәлімдемелерінің сенімділігі назарға алынуы тиіс.
Қажет жағдайда санкцияларға қатыстылықты, заң талаптарын сақтауды, қауіпсіздік мәселелерін және беделге төнетін қатерді де қарастыру қажет.
Дегенмен мұқият тексеруді дайын тізімге белгі соғумен шектеуге болмайды.
Бұл — пайым жасау жұмысы. Мекеме серіктестің жалпы беделі жақсы ма дегенмен қатар, нақты қарастырылып отырған рөлге жарай ма дегенді түсінуі тиіс.
Адамның беделі мінсіз болғанымен, құпия ақпаратпен жұмыс істеуге лайық болмауы мүмкін. Құрметті ұйымның белгілі бір саяси мақсатқа қайшы мүддесі болуы ықтимал.
Сұрақ серіктестің қаншалықты әсерлі көрінетінінде емес. Ол дәл осы міндетке сай, сенімді әрі заңды тарап па — мәселе осында.
Сұрақ: Неліктен бедел мен жеке жақындық серіктестік туралы шешімді кейде бұрмалайды?
Алекс Матрссон мырза: Өйткені адам шешіміне пайдалы болғанымен, толық емес белгілер әсер етеді.
Бедел біліктілікті білдіруі мүмкін. Бірақ дәлел аз жерде біліктілік бар деген жорамалға да әкеледі. Танымал мекемелерге шығу пайдалы, алайда ол нақты нәтижеге қол жеткізу қабілетін дәлелдемейді.
Жеке жақындық сенім мен сөйлесуді жеңілдетеді. Сонымен бірге болжамға күмән келтіру немесе мәлімдемені тексеру ықыласын төмендетуі мүмкін.
Мен қарым-қатынастан туған сенім мен дәлелге сүйенген сенімді ажыратар едім.
Біріншісі адамдардың өзара сөйлесуінің жеңілдігі мен сапасына қатысты. Екіншісі шешімді қолдайтын ақпараттың беріктігіне қатысты.
Екеуі де пайдалы, бірақ оларды шатастыруға болмайды.
Адам әңгіме барысында өте сенімді көрінгенімен, оның бағасы қосымша тексеруді қажет етуі мүмкін. Керісінше, техникалық тұрғыдан дұрыс ұсыныс бұрын жақын таныс болмаған тараптан келуі ықтимал.
Мықты мекемелер адами пайымға да, тәуелсіз тексеруге де орын қалдырады.
Мақсат сенімді жою емес, оны жеткіліксіз тексерудің сылтауына айналдырмау.
Сенім, ақпарат және мекеменің сенімділігі
Сұрақ: Сенім халықаралық ынтымақтастық үшін аса маңызды деп айтылады. Мекемелер жеке сенім мен тұрақты серіктестікке қажет терең сенімділікті қалай ажыратуы керек?
Алекс Матрссон мырза: Сенімнің бірнеше деңгейі бар.
Жеке сенім таныстық, ортақ тәжірибе және адамның ниетіне илану арқылы қалыптасады.
Кәсіби сенім адамның белгілі рөлдегі біліктілігіне, адалдығына және ұқыптылығына қатысты.
Мекемелік сенім ұйымның іс-әрекетіне, өкілеттігіне және өз міндетін орындау қабілетіне қатысты.
Құрылымдық сенімділік адамдар ауысса немесе жағдай қиындаса да, ынтымақтастықты үзбей жүргізетін жүйелерге байланысты.
Бұл сенім түрлері бірін-бірі күшейтуі мүмкін, бірақ бірінің орнына бірі жүрмейді.
Жақсы жеке қарым-қатынас жұмысты жеңілдетеді. Алайда басшылық ауысқан соң мекемеде қажетті мүмкіндік сақталатынына кепіл бермейді.
Сол сияқты беделді мекеме ынтымақтастыққа жақсы негіз бола алады, бірақ оның нақты қызметкерлері де кәсіби құзыретін көрсетуі керек.
Тұрақты серіктестік білімді сақтайтын, міндеттерді айқындайтын және сабақтастықты қолдайтын тетіктерді талап етеді.
Мекеменің сенімділігі сондықтан аса маңызды. Ол ынтымақтастықтың жеке адамдарға тәуелділігін азайтады.
Пайдалы қағида мынадай: сенім қажетсіз кедергіні азайтсын, ал тексеру алдын алуға болатын осалдықты кемітсін.
Бұлар бір-біріне қарсы емес. Орынды тексеру түсінбеушіліктің алдын алып, күтілетін нәтижені нақтылау арқылы байланысты қорғай алады.
Сұрақ: Ақпараттың тараптар арасында тең бөлінбеуі және оның бір жерде тұрып қалуы сыртқы саясатты іске асыруға қалай әсер етеді?
Алекс Матрссон мырза: Ақпарат теңсіздігі әр қатысушыда іске қатысты білімнің әртүрлі көлемде болуын білдіреді.
Халықаралық ынтымақтастықта бұл қалыпты жағдай. Жергілікті ұйым өңір жағдайын сыртқы істер министрлігінен жақсырақ түсінуі мүмкін. Техникалық компания белгілі технологияны тереңірек біледі. Дипломатиялық делдал қарым-қатынастың тарихын жақсырақ түсінуі ықтимал.
Міндет — білімдегі осы айырма шешімдерді бұрмаламай, жақсартатындай ету.
Маңызды ақпарат бір адамға, бір мекемеге немесе бір арнаға жиналғанда ақпараттық тар орын пайда болады. Мекеме сол дереккөзге тәуелді болып, мәліметті өз бетінше бағалау қабілетін жоғалтуы мүмкін.
Ақпаратты іріктеп беру қаупі де бар. Серіктес өз мүддесін қолдайтын мәліметті алға шығарып, маңызды шектеулерді айтпай қалуы ықтимал.
Дұрыс жауап барлық ақпаратты талғамсыз бөлісуді талап ету емес. Дипломатия мен халықаралық ынтымақтастықта құпиялылық жиі қажет.
Қандай ақпарат керегін, оған кім қол жеткізе алатынын және оның сенімділігі қалай бағаланатынын анық келісу қажет.
Ақпарат жағынан бір серіктеске қатты тәуелді болып, оны тәуелсіз тексеру мүмкіндігі аз болса, мекеме ерекше сақ болуы тиіс.
Ақпараттың сенімділігі дерек көлеміне ғана байланысты емес. Оның қайдан шыққанын, шектеулерін, мәнмәтінін және қабылданатын шешімге қатысын түсіну маңызды.
Күрделі халықаралық желілерді басқару
Сұрақ: Өкілеттігі, ынтасы және шешім қабылдау мерзімі әртүрлі тараптарды шамадан тыс бюрократия жасамай қалай үйлестіруге болады?
Алекс Матрссон мырза: Үйлестіру тәртібі мақсаттың сипаты мен қарым-қатынастың күрделілігіне сай құрылуы тиіс.
Әр серіктестікке ресми жұмыс тобы немесе ауқымды есеп беру жүйесі қажет емес. Шектен тыс басқару жұмысты баяулатып, бастаманы тежейді.
Сонымен бірге құпия ақпарат, қомақты ресурс, бірнеше елдің заңдық аумағы немесе беделге елеулі қатер қатысқанда бейресми уағдаластық жеткіліксіз болады.
Сондықтан басқару деңгейі тәуекел мен жауапкершілікке сай болуы керек.
Бұған бірнеше тетік көмектеседі.
Айқын мақсаттар серіктестіктің неге ұмтылатынын белгілейді. Нақты рөлдер түсініксіздікті азайтады. Шешім қабылдау құқықтары кімнің нені шешетінін көрсетеді. Байланыстырушы қызметтер мекемелер арасындағы сөйлесуді жақсартады. Мерзімді шолу туындаған қиындықты дер кезінде анықтауға мүмкіндік береді.
Бастысы — үйлестіруші құрылымдардың саны емес, олардың нақты мәселені шешуі.
Тек жаңалық алмасатын жұмыс тобының пайдасы аз болуы мүмкін. Ал келіспеушілікті шешіп, ақпаратты біріктіріп, заңды шешім қабылдауды жеделдететін тетік стратегиялық мәнге ие.
Тепе-теңдік тұтастық пен дербестік арасында болуы керек.
Серіктестер өз қабілетіне сай үлес қосу еркіндігін сақтауы тиіс. Бірақ олардың жұмысы жалпы мақсаттың тұтастығын қорғайтын жүйеге сәйкес келуі қажет.
Жақсы басқару күрделілікті жоймайды. Оны еңсеруге көмектеседі.
Сұрақ: Бейресми ықпал ресми шешім қабылдау процесінде көрінбестен мекемелік басымдықтарды қалыптастыра бастаса не болады?
Алекс Матрссон мырза: Бұл — күрделі мәселелердің бірі, өйткені ықпалды анықтау әрдайым оңай емес.
Бейресми ықпал жеке қатынастар, кәсіби қауымдастықтар, ұсыныстар, іріктелген ақпарат немесе белгілі мәселені қайта-қайта бір қырынан көрсету арқылы енуі мүмкін.
Тағы да айтайын, ықпалдың өзі міндетті түрде теріс емес. Шешім қабылдайтын адамдарға сарапшылардың білімі, тәжірибесі және сенімді әріптестерінің көзқарасы әсер етуі табиғи.
Мекемелік мәселе ықпал жасырын, бір жерге шоғырланған немесе заңды тексеруден тыс болғанда туындайды.
Шағын желі қай мүмкіндікке назар аударылатынын, қай серіктес сенімді саналатынын немесе қандай қатер ескерусіз қалатынын анықтай бастауы мүмкін. Өзге маңызды көзқарастар ресми шешімсіз-ақ қарым-қатынастардың құрылымы арқылы шетке ығыстырылады.
Сондықтан мекемелер өз шешім қабылдау ортасын түсінуі керек.
Кімнен тұрақты түрде кеңес сұралады? Қай дереккөз беделді саналады? Балама пікір бар ма? Қажет кезде жеке мүдделер ашық көрсетіле ме? Жеке таныстыққа шамадан тыс салмақ берілмей ме?
Мақсат бейресми ықпалды жою емес. Бұл шындыққа жанаспайды.
Мақсат — ықпал мекеменің дербестігіне сай болсын және шешімдерді жасырын байланыстармен емес, заңды әрі түсінікті уәждермен түсіндіруге болсын.
Серіктестіктің құндылығы мен сыртқы саясат нәтижелерін бағалау
Сұрақ: Халықаралық серіктестікті негізінен өткізілген кездесулер, қол қойылған келісімдер немесе қатысқан мекемелер саны арқылы бағалаудың кемшілігі неде?
Алекс Матрссон мырза: Бұлар белсенділіктің пайдалы көрсеткіштері болуы мүмкін, бірақ құндылықты міндетті түрде дәлелдемейді.
Кездесу тараптардың сөйлескенін көрсетеді. Келісім олардың ресми түсіністікке келгенін көрсетеді. Бірақ бұлардың ешқайсысы өздігінен қарым-қатынас мәнді өзгеріс әкелгенін білдірмейді.
Төрт деңгейді ажыратқан жөн.
Әрекет — не істелді.
Тікелей өнім — не жасалды: мысалы, техникалық есеп, оқыту бағдарламасы немесе келісілген тетік.
Нәтиже — соның арқасында не өзгерді.
Стратегиялық үлес — сол өзгеріс сыртқы саясаттың кеңірек мақсатына қалай көмектесті.
Бұл айырма маңызды, өйткені бастама қарқынды жүріп жатқанымен, тиімді болмауы мүмкін.
Бір серіктестік жиі кездесу өткізіп, аз ғана ілгерілеуі мүмкін. Екіншісі көзге түспей жұмыс істеп, елеулі техникалық не мекемелік жақсартуға қол жеткізеді.
Сондықтан бағалау көзделген мақсаттан басталып, нақты ілгерілеуді көрсететін өзгерістерді анықтауы керек.
Бұл дипломатиядағы әр нәтижені дәл өлшеуге болады деген сөз емес. Халықаралық қатынастарға көптеген себеп, ұзақ уақыт аралығы және жекелеген мекемелер бақылай алмайтын оқиғалар әсер етеді.
Алайда белгісіздік бағалаудан бас тартуға сылтау болмауы тиіс.
Мерзімді шолулар, мүдделі тараптардың пікірі, тәуелсіз бағалау және алынған сабақтарды талдау серіктестіктің әлі де маңызды екенін анықтауға көмектеседі.
Мақсат дипломатияны сандық ұпайға айналдыру емес, мекемелік пайымды жақсарту.
Сұрақ: Пайдасы жанама, біртіндеп көрінетін немесе нақты бір байланысқа телу қиын қарым-қатынасты мекеме қалай бағалауы керек?
Алекс Матрссон мырза: Жалған дәлдіктен де, «мұны талдау мүмкін емес» деп қол сілтеуден де аулақ болған жөн.
Кейбір байланыстар дереу нәтиже бермей, болашақ ынтымақтастыққа жағдай жасайды. Олар өзара түсіністікті жақсартып, сөйлесу арналарын ашады немесе келешектегі міндеттемелерге деген сенімді арттырады.
Қысқа мерзімді нәтижесі анық көрінбесе де, мұндай үлес маңызды болуы мүмкін.
Бірақ мекемелер стратегиялық тұрғыдан үмітті қарым-қатынас пен құндылығы іс жүзінде дәлелденген қарым-қатынасты ажыратуы керек.
Бір тәсіл — әуел бастан күтілетін үлесті белгілеп, ілгерілеудің ықтимал белгілерін анықтау. Оған қажетті сараптамаға қолжетімділіктің жақсаруы, сенімдірек байланыс, түсінбеушіліктің азаюы немесе бұрын болмаған мүмкіндіктің қалыптасуы кіруі мүмкін.
Кейін мекеме өз болжамдарын қайта қарайды.
Байланыс күтілген үлесті берді ме? Жағдай өзгерді ме? Шығын мен тәуекел әлі де орынды ма? Сол мақсатқа басқа тәртіппен жетуге бола ма?
Бағалау жіберіп алған өзге мүмкіндіктердің құнын да ескеруі тиіс. Бір байланысқа жұмсалған уақыт пен мекемелік назар басқа жерге жұмсалмайды.
Қарым-қатынас ресурс бөлуге тұруы үшін бірден өлшенетін нәтиже беруі міндетті емес. Бірақ оның сенімді негіздемесі болуы және ол негіздеме қайта қарауға ашық қалуы керек.
Тәуелділік, төзімділік және серіктестік әдебі
Сұрақ: Тәуелділіктің қай түрлері халықаралық серіктестік жүйесіне ең үлкен қатер төндіреді?
Алекс Матрссон мырза: Ең ауыр салдарға әкелетін тәуелділік — мекеме балама табу қиындағанша байқамай келген тәуелділік.
Операциялық тәуелділік болады: бағдарлама бір жеткізушісіз немесе делдалсыз жұмыс істей алмайды.
Ақпараттық тәуелділік болады: шешім қабылдаушылар бір ғана талдау не байланыс көзіне шамадан тыс сүйенеді.
Қарым-қатынастық тәуелділік болады: мекеменің маңызды тараппен сөйлесе алуы бір адамға байланып қалады.
Беделдік тәуелділік те бар: мекеменің сенімділігі іс-әрекетін өзі жеткілікті бақылай алмайтын серіктестің беделімен тығыз байланысады.
Мұндай тәуелділіктен әрдайым толық құтылу мүмкін емес. Мамандану мен өзара тәуелділік халықаралық ынтымақтастыққа тән.
Мәселе — оның түсініліп, басқарылуында.
Мекемелер аса маңызды байланыстарын анықтап, орынды баламалар сақтап, ішкі білімін жоғалтпай, сәтсіздіктің салдары ауыр жерде қосымша әрекет жоспарын дайындауы тиіс.
Төзімділік әр байланыстың дәл көшірмесін жасауды талап етпейді. Артық қайталау қымбатқа түсіп, қажетсіз күрделілік туғызады.
Мақсат — жағдай өзгерсе де, негізгі қызметтердің сақталуы.
Төзімді серіктестік жүйесі ештеңе өзгермейтін жүйе емес. Ол өзгеріс бірден мекемелік салдыққа әкелмейтін жүйе.
Сұрақ: Серіктестікте құпия байланыстар немесе ақпарат болғанда, мекемелер дипломатиялық сақтықты ашықтықпен және есеп берумен қалай үйлестіруі керек?
Алекс Матрссон мырза: Алдымен сақтық пен есеп берудің мақсаты әртүрлі екенін түсіну керек.
Сақтық келіссөздерді, адамдардың қауіпсіздігін, құпия ақпаратты және сезімтал мәселені қоғамның мезгілсіз қысымынсыз зерттеу мүмкіндігін қорғайды.
Есеп беру мекеменің шешімін негіздей алуын, қолданыстағы заң талаптарын сақтауын және әрекетінің салдары үшін жауапты болуын қамтамасыз етеді.
Құпия ақпараттың болуы есеп беру қажеттігін жоймайды. Ол есеп берудің қалай жүзеге асатынын өзгертуі мүмкін.
Мекемелер барлық егжей-тегжейді жария етпей-ақ, рұқсат берілген қолжетімділікті, қауіпсіз есеп беру арналарын, тиісті қадағалауды және шешімдердің анық тіркелуін қамтамасыз ете алады.
Қағида шектеусіз құпиялылық емес, жауапты құпиялылық болуы тиіс.
Ақпаратты кім алуға өкілетті және сыртқа нені хабарлауға болатыны да айқын болуы керек.
Серіктестікті әдепке сай басқару сенімнің жеке адамның меншігі емес екенін мойындауды талап етеді. Қоғам алдындағы міндет қатысқанда, байланыстар тиісті ұйымдардың құқықтық және мекемелік міндеттеріне сай қалуы тиіс.
Сақтықпен әрекет ету мүмкіндігін жауапкершіліксіз әрекет ету құқығымен шатастыруға болмайды.
Сыртқы саясатты іске асырудың авторлық үлгісі
Сұрақ: Сіз стратегиялық сәйкестікті, мүмкіндікті, өкілеттікті, сенімділікті, ақпаратты және төзімділікті атап өттіңіз. Осы бөліктерді серіктестік жүйесін бағалаудың практикалық үлгісіне қалай біріктіруге болады?
Алекс Матрссон мырза: Мен оны «Қарым-қатынастық әлеует архитектурасы» деп атар едім. Ағылшынша атауы — Relational Capability Architecture, қысқаша RCA.
Бұл үлгі белгілі бір мәселені шешуге арналған: мекемелер серіктестікті көбіне жеке қарым-қатынастың сапасына қарап бағалайды да, сол байланыстардың біртұтас жүйе ретінде жұмыс істей алатынын жеткілікті тексермейді.
Үлгінің өзара тәуелді жеті өлшемі бар.
1. Стратегиялық сәйкестік
Қарым-қатынас сыртқы саясаттың айқын белгіленген мақсатына үлес қоса ма?
Байланыс жалпы алғанда құнды болып, бірақ нақты стратегиялық басымдыққа қатысы болмауы мүмкін. Сәйкестік мекеме оған неге көңіл бөлуі керегін көрсетеді.
2. Мүмкіндіктердің бірін-бірі толықтыруы
Серіктес мекеме өз бетімен дәл сондай тиімді атқара алмайтын қандай үлес қосады?
Назар серіктестің беделіне немесе ресурсына ғана емес, оның мүмкіндігі мен мекеме қажеттілігінің іс жүзіндегі байланысына аударылады.
3. Нақты берілген өкілеттік
Әр қатысушының не істеуге құқығы бар?
Бұл өлшем білімді, белгілі ортаға жол табуды, дәнекер болуды, өкілдік етуді, келіссөз жүргізуді және шешім қабылдау құқығын ажыратады. Қатысудың өзінен өкілеттік пайда болды деген жорамалдың алдын алады.
4. Мекемелік сенімділік
Белгілі бір адамдар араласпай қалса да, қарым-қатынас тұрақты жұмыс істей ала ма?
Мұнда біліктілік, сабақтастық, жауапкершілік және жинақталған білімді сақтай алу қамтылады.
5. Ақпараттың тұтастығы
Қажетті ақпаратты жеткілікті сенімділікпен алуға, түсіндіруге және бөлісуге бола ма?
Бұл өлшем ақпарат теңсіздігін, тексеруді, мәліметті іріктеп беруді және жеке дереккөздерге шамадан тыс тәуелділікті қамтиды.
6. Желінің төзімділігі
Серіктестік жұмыстың үзілуіне, басшылықтың ауысуына, геосаяси қысымға немесе белгілі бір делдалдан айырылуға төтеп бере ала ма?
Төзімділікке орынды баламалар, қосымша әрекет жоспары және негізгі мүмкіндікті жоғалтпай бейімделу кіреді.
7. Жағдайға сай үйлестіру
Жағдай өзгергенде қатысушылар ортақ стратегиялық мақсатты сақтай отырып, рөлдері мен жұмыс әдістерін өзгерте ала ма?
Бұл өлшем орталықтан берілген бағыт пен әр тараптың өз бастамасының байланысын қарастырады.
Үлгі серіктестерді рет-ретімен тізу үшін жасалмаған. Оның мақсаты — жүйедегі әлсіз тұстарды көрсету.
Байланыс стратегиялық тұрғыдан маңызды болып, бірақ мекемелік жағынан сенімсіз болуы мүмкін. Серіктес құнды білім беріп, алайда өзіне ұсынылған рөлді атқаруға заңды өкілеттігі болмауы ықтимал. Қысқа мерзімде өте тиімді байланыс уақыт өте қабылдауға болмайтын тәуелділік тудыруы мүмкін.
Сондықтан жеті өлшемді бірге қарау керек.
Сұрақ: Желіні басқару мен серіктестікті ұйымдастырудың қалыптасқан тәсілдерімен салыстырғанда, осы үлгінің ерекшелігі неде?
Алекс Матрссон мырза: Оның көздеген үлесі — назарды жеке серіктестіктен серіктестіктердің өзара байланысына аудару.
Желіні басқарудың қалыптасқан тәсілдері де үйлестіруді, есеп беруді, өзара тәуелділікті және мекемелер арасындағы қатынасты қарастырады. Бұлар маңызды негіз болып қала береді.
«Қарым-қатынастық әлеует архитектурасы» сол мәселелерді сыртқы саясатты іске асыруға қатысты нақты сұрақ төңірегінде біріктіреді: желі байланыстарды заңды әрі тұрақты мүмкіндікке қалай айналдырады?
Үлгі серіктестіктің құнын оны қоршаған жүйеден бөлек түсіну мүмкін емес екенін көрсетеді.
Техникалық қабілеті жоғары серіктеске мекеме қажетті өкілеттік немесе үйлестіру бере алмаса, оның пайдасы төмендейді. Бейресми делдал бастапқы әңгімеге пайдалы болғанымен, ресми ұстанымды білдіруге жарамсыз болуы мүмкін. Әртүрлі тараптардан тұратын желі төзімділікті арттырады, бірақ міндеттер бытырап кетсе, тиімсіз болады.
Үлгі жағдайға сай үйлестіруді өкілеттік пен сенімділікпен қатар қояды. Серіктестікті басқару керек, бірақ өзгерген жағдайға жауап бере алмайтын басқару тәртібі мекеменің әлсіздігіне айналуы мүмкін.
Демек, үлгі «бұл байланыс пайдалы ма?» деп қана емес, «ол нақты мекемелік жүйе ішінде пайдалы ма?» деп сұрайды.
Мен баса көрсететін айырма — осы.
Сұрақ: «Қарым-қатынастық әлеует архитектурасының» қандай шектеулері бар және қандай жағдайда ол сенімді бағдар бере алмауы мүмкін?
Алекс Матрссон мырза: Бірінші шектеу — үлгі адам пайымын алмастыра алмайды.
Халықаралық қатынастар мәнмәтінге тәуелді. Әр өлшемнің маңызы байланыс тақырыбының сезімталдығына, стратегиялық мақсатқа, құқықтық ортаға және сәтсіздіктің салдарына қарай өзгереді.
Екінші шектеу — кей үлесті алдын ала байқау қиын. Күтпеген оқиғаның арқасында қарым-қатынас кейін өте құнды болуы мүмкін. Алдын ала қойылған өлшемдерге шамадан тыс сүйену пайдалы тәжірибеге кедергі келтіреді.
Үшіншіден, мекеменің сенімділігін анықтау әрдайым оңай емес. Сырттан берілген бағалар толық болмауы мүмкін, беделді ұйымдардың өзінде ішкі өзгерістер болады.
Төртінші шектеу күштердің тең болмауына қатысты. Серіктестік екі тарапқа да пайдалы көрінгенімен, олардың ресурсы, баламалары немесе келіссөздегі орны өте әртүрлі болуы мүмкін. Үлгі мұндай айырманы жасыруға қолданылмауы тиіс.
Ақырында, төзімділікті шексіз әртараптандыру талабы деп қате түсінуге болады. Мақсатсыз балама арналар ашу тұтастықты күшейтудің орнына әлсіретуі мүмкін.
Сондықтан бұл үлгіні сұрақтарды жүйелеуге көмектесетін құрал ретінде түсінген дұрыс.
Ол мекемелерге дәлірек сұрақ қоюға, ықтимал әлсіздікті табуға және өз болжамдарын айқындауға көмектеседі. Бірақ құқықтық тексеруді, саяси пайымды, техникалық бағалауды немесе өкілетті шешім қабылдаушылардың жауапкершілігін алмастырмауы тиіс.
Оның құндылығы — қарым-қатынастар жүйесін анық көруге мүмкіндік беруінде.
Халықаралық серіктестік жүйесінің болашағы
Сұрақ: Технологиялық өзгеріс мемлекеттер мен мекемелердің халықаралық желілер құруына және басқаруына қалай әсер етуі мүмкін?
Алекс Матрссон мырза: Технология халықаралық ынтымақтастықтың жылдамдығын, ауқымын және құрылымын өзгерте береді. Бірақ оның мекемелерге әсері қалай қолданылатынына байланысты.
Цифрлық платформалар сараптамаға қолжетімділікті жақсартып, сөйлесуді жеңілдетеді және бұрын бір-бірінен алшақ жұмыс істеген тараптарды байланыстырады. Сонымен бірге ақпаратқа қатысты жаңа тәуекел тудырып, тексерілген білімді нанымды етіп берілген мәліметтен ажыратуды қиындатады.
Технология байланыс орнату құнын азайтуы мүмкін. Бірақ бұл сол байланысты басқару құны да төмендейді деген сөз емес.
Керісінше, байланыс көбейген сайын мекемелік пайымға сұраныс өсуі ықтимал. Ақпарат пен адамдарға жол табу жеңілдеген сайын ненің маңызды, сенімді және заңды екенін анықтау қабілеті арта түседі.
Технология үйлестіруге көмектеседі, бірақ өкілеттік, жауапкершілік немесе саяси заңдылық мәселесін өздігінен шеше алмайды.
Сондықтан мекемелер технологиялық өзгеріске ашық та, тәртіпті де қарауы тиіс.
Қандай жаңа мүмкіндік пайда болғанын, қандай осалдық туғанын және қай жауапкершілік адам басқаратын мекемелерде айқын қалуы қажет екенін қарастыру керек.
Халықаралық серіктестік жүйесінің болашағын байланыс санының өзі анықтамайды. Ол технологиялық мүмкіндік пен мекемелік біліктілікті біріктіре алуға байланысты.
Сұрақ: Желілер бытырап, бағытын жоғалтпай тұрып, стратегиялық бейімделу қабілетін сақтау үшін мекемелер не істеуі керек?
Алекс Матрссон мырза: Стратегиялық сабақтастық пен жұмыс тәсілінің икемділігін нақты ажыратуы керек.
Стратегиялық сабақтастық желінің не үшін бар екенін түсінуді және мақсаттардың бірізділігін сақтауды білдіреді. Жұмыс тәсілінің икемділігі жағдай қажет еткенде әдістерді, серіктестерді және міндеттерді өзгертуге мүмкіндік береді.
Сабақтастық болмаса, бейімделу қысқа мерзімді пайда іздеуге айналады. Икемділік болмаса, сабақтастық қасаңдыққа айналады.
Мекемелер серіктестік байланыстарын мерзімді қайта бағалап отыруы тиіс. Қай байланыстар әлі маңызды? Қандай мүмкіндіктердің құны артты? Тәуелділік қай жерде пайда болды? Бұрын шешілмеген олқылықты толтыра алатын жаңа серіктестер бар ма?
Бұл жұмыс мекемелік ресурс жұмсауды енді ақтамайтын байланыстарды қысқартуға немесе тоқтатуға дайын болуды да қамтуы тиіс.
Әсіресе қарым-қатынастың жеке немесе тарихи сипаты күшейгенде, бұл қиын. Бірақ мекеме мүддесін жауапкершілікпен қорғау кейде арақашықтықты талап етеді.
Болашақта жинақталған білімді сақтауға да көбірек көңіл бөлу қажет. Адамдар ұйымдар арасында ауысып, желілер кең таралған сайын, маңызды білім әдейі сақталмаса жоғалады.
Бейімделу сабақтастықтан бас тарту емес. Ол — мақсатты сақтай отырып, оған жету жолын өзгерте алу.
Сұрақ: Халықаралық байланыстарды тиімді басқаратын мекемелерді жеке таныстық пен бейресми жақындыққа тәуелді мекемелерден қандай қабілет ажыратады?
Алекс Матрссон мырза: Ең маңызды қабілеттердің бірі — қарым-қатынастарды терең түсіну.
Бұл қарым-қатынастың кеңірек мекемелік және стратегиялық ортада қалай жұмыс істейтінін аңғару қабілеті.
Ол белгілі мақсатқа кім маңызды екенін, байланыстың не үшін қажет екенін, тараптың нақты қандай мүмкіндігі барын және ықпалдың ресми әрі бейресми арналар арқылы қалай жүретінін тануды қамтиды.
Өкілеттік қайда екенін, ақпарат қалай тарайтынын және тәуелділік қай жерде тууы мүмкін екенін де түсіну қажет.
Қарым-қатынастарды терең түсіну адамдармен тіл табыса білумен ғана шектелмейді. Бұл — байланыстардың салдарын түсіну.
Мекеме көптеген ықпалды адамды танып, бірақ нақты мақсат үшін қай байланыстың маңызды екенін білмеуі мүмкін. Кең желісі бола тұра, оны заңды мүмкіндікке айналдыру жолын түсінбеуі ықтимал.
Мұндай қабілетті дамыту үшін мекемелік үйрену, мұқият бақылау, әр саладағы білім және мүмкіндік пен қатерді бағалау тәжірибесі қажет.
Кішіпейілділік те керек.
Байланыстар техникалық білімді, қаржыны, ресми өкілеттікті, құқықтық рәсімді немесе жұмысты орындау қабілетін алмастыра алмайды.
Осы негіздері әлсіз, бірақ танысы көп мекеме көзге түскенімен, стратегиялық тұрғыдан осал болуы мүмкін.
Болашаққа жақсы дайындалған мекемелер қарым-қатынастарды мүмкіндік, жауапкершілік және бейімделуден тұратын кең жүйенің бір бөлігі ретінде түсінеді.
Сұрақ: Халықаралық серіктестік арқылы сыртқы саясатты тиімдірек іске асырғысы келетін мекемелерге бір тұрақты қағида ұсынсаңыз, ол қандай болар еді?
Алекс Матрссон мырза: Байланыстарды біреуге жол табу мүмкіндігіне емес, жауапкершілікке сүйеніп құру қажет дер едім.
Қолжетімділік мүмкіндік ашады, ал сол мүмкіндіктің қалай қолданылатынын жауапкершілік анықтайды.
Мекемелер байланыс не үшін құрылғанын, одан қандай үлес күтілетінін, әр қатысушының қандай өкілеттігі барын және қабылданған шешімдер үшін кім жауап беретінін білуі керек.
Байланыстар өзгеретінін де ұмытпау қажет. Бүгін орынды серіктестік ертең қайта қарауды талап етуі мүмкін. Сенім тереңдей алады, бірақ осалдық та тудырады. Әртүрлі серіктес желіні төзімді етеді, алайда жұмысты бытыратып жіберуі мүмкін. Бейресми қатынас мүмкіндік ашады, бірақ түсініксіздік те туғызады.
Мақсат осы қайшылықтарды жою емес, оларды ақылмен басқару.
Түптеп келгенде, қазіргі мемлекет басқаруына қарым-қатынастың құнын көре отырып, дербес пайым жасау қабілетін жоғалтпайтын мекемелер қажет.
Қарым-қатынас мекеменің заңды түрде қол жеткізе алатын нәтижесін кеңейтіп, сонымен бірге ынтымақтастық шарттарын түсіну, басқару және қайта бағалау қабілетін сақтағанда ғана стратегиялық мәнге ие болады.
Қорытынды
Қарым-қатынас қашан стратегиялық мүмкіндікке айналады?
Сыртқы саясат көбіне сырт көзге көрінетін құралдар арқылы танылады: ресми сапарлар, дипломатиялық мәлімдемелер, келісімдер және жария міндеттемелер. Алайда оның іс жүзіндегі тиімділігінің көп бөлігі басқа жерде — мекемелер арасында ақпаратты, білімді, сенімді және жауапкершілікті жеткізетін байланыстарда анықталады.
Бұл байланыстар өздігінен пайдалы да, қауіпті де емес. Олардың мәні қалай құрылғанына, қандай мүмкіндік беретініне және қандай тәуелділік тудыратынына байланысты.
Осы әңгіменің басты ойы — байланыс саны мен нақты қабілет бір нәрсе емес.
Желі үкіметтерді, компанияларды, университеттерді, кәсіби қауымдастықтарды және бейресми дипломатиялық орталарды қамтыса да, біртұтас стратегиялық нәтиже бермеуі мүмкін. Керісінше, шағын әрі нысаналы желіде байланыстар мақсатқа сай, міндеттер айқын, ақпарат сенімді және мекемелік негіз берік болса, оның мүмкіндігі жоғары болады.
Жұмсақ күш бұл жүйеге тағы бір өлшем қосады. Сенімділік, бедел, мәдени тартымдылық және өзгелерді біріктіру қабілеті халықаралық ынтымақтастық мүмкін болатын жағдайды қалыптастырады. Бірақ ықпалды өкілеттіктен, тартымдылықты сенімділіктен ажырату қажет. Байланыс есік ашуы мүмкін, бірақ оның ар жағында не болатынын өздігінен шешпейді.
Бұл қағида бейресми күшке де қатысты. Ресми құрылымнан тыс желілер диалогты жеңілдетіп, білім беріп, қиын кезеңде байланыс арнасын сақтай алады. Сонымен бірге олар жабықтықты, тәуелділікті және мүдделер қайшылығын да әкелуі мүмкін. Олардың құны заңды мекемелерді толықтыра ма, әлде солардың орнын баса бастай ма — соған байланысты.
«Аңшы» мен «диқан» теңеуі қажет тепе-теңдікті түсінуге көмектеседі. Мекеме жаңа мүмкіндікті таба білуі де, тұрақты құндылығын дәлелдеген байланысты дамытуы да керек. Байланысты күтіп-баптамай іздей беру жұмысты бытыратады. Жаңа мүмкіндік іздемей тек барын сақтау тоқырауға әкеледі.
Алайда қарым-қатынастарды терең түсінбейінше, бұл тәсілдердің ешқайсысы жеткіліксіз. Кімнің кіммен байланысы барын ғана емес, сол байланыстың не үшін маңызды екенін, неге жол ашатынын және қандай жаңа міндет туғызатынын ұғыну қажет.
Кеңірек сабақ мынау: стратегиялық бейімделу үшін мекеме сабақтастықтан бас тартуы шарт емес. Ол өз мақсатын сақтап, сол мақсатқа жетуге қызмет ететін байланыстарды қайта бағалауға дайын болуы тиіс.
Осы тұрғыдан сыртқы саясатты іске асырудың болашағы мемлекеттердің қолындағы ресурстарға ғана емес, сол ресурстарға практикалық мән беретін желілерді қалай басқаратынына да байланысты.
Қарым-қатынастар жекелеген тұлғалар кеткеннен кейін де мақсатын жоғалтпай сақталса, мемлекет басқаруы берік болады.
Алекс Матрссон мырза туралы
Алекс Матрссон мырза — Швециядан шыққан ғылым мен практиканы ұштастыратын маман, халықаралық бизнес стратегиясы жөніндегі сарапшы. Ол — халықаралық деңгейде жұмыс істейтін жетекші, тәлімгер, кәсіпкер, аға оқытушы, зерттеуші және халықаралық бизнес бойынша кеңесші. Швецияда халықаралық бизнес стратегиясы мамандығын бірінші орынмен тәмамдаған.
Алекс Матрссон мырзаның жаһандық құн тізбегінің әр кезеңінде бизнес бастау, жүргізу және басқару тәжірибесі мол. Ол халықаралық деңгейде инвесторлармен, шағын және орта кәсіпорындармен, көпұлтты компаниялармен, мемлекеттік органдармен, университеттермен және бірнеше сала мамандарын біріктіретін ғылыми институттармен жұмыс істеген.
Ол мемлекеттік саясат, бизнес стратегиясы, өнеркәсіптік маркетинг, коммерциялық дипломатия және ғылыми зерттеу нәтижелерін нарыққа шығару мәселелерімен айналысады.
Жоғары білім беру ісінде Алекс Матрссон мырза кездейсоқ пайдалы жаңалықтардың, инновацияның және түрлі білім мен мүмкіндікті біріктірудің күшіне сенеді. Осы ұстанымдар оның білім тарату жұмысына негіз болады. Ол қатаң талдауға сүйенетін практикалық тәсілді қолданады: бизнестің негізгі ұғымдарын жүйелі түрде түсіндіріп, сонымен бірге студенттердің өз пайымына сыни қарай алу қабілетін дамытады.
Оның мақсаты — студенттерге заманауи білімін іс жүзінде пайдалы қолдануға мүмкіндік беру. Сол арқылы олар өз қауымдастығының, өңірінің және әлем қоғамының әлеуметтік әрі экономикалық әл-ауқатына үлес қоса алады.
Алекс Матрссон мырзаның ғылыми жұмысы сауданы ілгерілетуге, дамушы нарықтарға, бизнестің төзімділігіне және халықаралық нарыққа шығуда желілік байланыстарды қолдануға шоғырланған.
Алекс Матрссон мырза Швецияның оңтүстік-шығысындағы теңіз жағасындағы Кальмар қаласынан шыққан скандинавиялық Матрссон әулетінің мүшесі. Әулет дәстүрді, білімді және қоғам игілігіне қызмет етуді қадірлейді.
Алекс Матрссон мырзаның жеке қызығушылықтары да кең: көк киттер, араб жылқылары, классикалық музыка, этикалық капитализм, дін, мәдениет, Скандинавия елдері, Парсы шығанағы ынтымақтастық кеңесіне кіретін мемлекеттер және Орталық Азия. Орталық Азияда ол Қазақстанға ерекше қызығушылық танытады.
