Можно ли построить международную технологическую компанию из Казахстана? Как превратить десятки приобретенных сервисов в единую экосистему? Почему супераппы становятся главным полем битвы за клиента? Эти и многие другие вопросы студенты Stanford Graduate School of Business задали основателю Freedom Holding Corp. Тимуру Турлову во время его выступления в одной из самых известных бизнес-школ мира.
Разговор получился намного шире традиционного обсуждения финансовых показателей. Речь шла о корпоративной культуре, венчурном подходе к развитию бизнеса, международной экспансии, конкуренции между цифровыми экосистемами и будущем финансовых технологий.
Freedom Holding Corp.
Многие ответы Турлова позволяют лучше понять, каким образом Freedom за относительно короткое время смогла превратиться из брокерской компании в одну из крупнейших экосистем Казахстана.
Рост через предпринимателей, а не через бюрократию
Когда речь заходит о крупных холдингах, многие представляют сложную структуру управления, многочисленные согласования и жесткую вертикаль власти.
Однако Freedom пошла другим путем.
По словам Тимура Турлова, за последние пять-восемь лет компания инвестировала около 200 миллионов долларов в различные команды и проекты.
«Когда мы видели команду, которая создает интересный lifestyle-продукт, e-commerce-сервис или платежное решение, мы начинали с ними сотрудничать и инвестировать в них. Со временем многие из этих команд стали частью холдинга».
По словам предпринимателя, компания всегда стремилась инвестировать прежде всего в людей.
Если команда демонстрировала способность создавать востребованный продукт и быстро развивать бизнес, Freedom старалась стать для нее стратегическим партнером.
Freedom Holding Corp.
Такой подход во многом напоминает модель венчурного фонда, который делает ставку на предпринимателей и идеи, понимая, что именно люди создают долгосрочную ценность.
«Я искренне считаю, что успех Freedom связан прежде всего с людьми. У нас работает большое количество талантливых предпринимателей, и мы стараемся сохранять внутри компании культуру свободы и инноваций».
Почему у Тимура Турлова более 60 прямых подчиненных
Для студентов Стэнфорда особенно необычным оказался подход к управлению внутри холдинга.
Сегодня у Тимура Турлова более 60 прямых подчиненных.
Для большинства международных корпораций такая модель выглядит практически невозможной.
Однако сам предприниматель считает, что чрезмерный контроль зачастую мешает развитию бизнеса.
«Звучит необычно, но это работает. Конечно, я не являюсь их ежедневным операционным руководителем. С некоторыми из них мы можем встречаться всего несколько раз в год».
По его словам, большинство подразделений работают автономно.
Руководство определяет стратегию, оценивает результаты и подключается в тех случаях, когда требуется помощь в решении сложных задач.
«Мы стараемся нанимать людей, которым не нужен постоянный контроль. Если вы работаете с сильными профессионалами, нет необходимости контролировать каждый их шаг. Нужно доверять людям».
При этом Турлов подчеркивает, что доверие не отменяет системы контроля и управления рисками. Однако баланс между свободой и ответственностью остается одним из ключевых принципов корпоративной культуры Freedom.
Freedom Holding Corp.
Главное правило после покупки компании - ничего не ломать
Отдельный блок вопросов был посвящен поглощениям.
За последние годы Freedom приобрела множество компаний в различных сегментах бизнеса.
По словам Турлова, после сделки важно не разрушить то, что уже работает.
«Первое правило после приобретения компании - не пытаться слишком быстро ее интегрировать. Если мы приобрели компанию, значит, мы считаем ее успешной. У нее есть собственная культура, собственная команда и собственные сильные стороны».
По его мнению, слишком агрессивная интеграция часто приводит к обратному эффекту.
Вместо создания синергии компания может потерять ключевых сотрудников и конкурентные преимущества приобретенного бизнеса.
Поэтому Freedom сначала сохраняет автономность новых активов, а затем постепенно интегрирует их в общую экосистему.
Почему суперапп стал центром всей стратегии
Одним из главных выводов последних лет для Freedom стало понимание того, насколько быстро меняется поведение пользователей.
Если раньше отдельные сервисы могли существовать независимо друг от друга, то сегодня клиент все чаще предпочитает получать большинство услуг внутри одной платформы.
Именно поэтому компания сделала ставку на развитие супераппа.
«В последние годы для меня особенно важно было интегрировать все сервисы в наш суперапп и постепенно переводить пользователей именно туда».
Результаты оказались весьма показательными.
«Например, отдельный билетный сервис удерживал примерно 5% пользователей. В супераппе удержание достигало примерно 25%. То есть почти в пять раз выше».
Пользователь, который регулярно заходит в приложение для оплаты услуг, покупки билетов, использования банковских или страховых продуктов, значительно чаще возвращается к другим сервисам экосистемы.
В результате растет не только отдельный бизнес, но и вся платформа в целом.
Freedom Holding Corp.
Почему контроль над клиентским опытом стал стратегической задачей
Во время встречи Турлов подробно рассказал о том, насколько важно для современной цифровой экосистемы контролировать ключевые точки взаимодействия с клиентом.
Еще несколько лет назад значительная часть платежей в ряде сервисов Freedom проходила через сторонние финансовые инструменты.
Это создавало определенные ограничения для развития собственной экосистемы.
По словам предпринимателя, если пользователь регулярно взаимодействует с чужой инфраструктурой, со временем он начинает пользоваться и другими сервисами этой экосистемы.
Поэтому Freedom начала активно развивать собственные платежные решения и стимулировать их использование.
Клиентам стали предлагать дополнительные бонусы, специальные предложения и повышенный кэшбек.
В результате структура платежей постепенно изменилась в пользу собственных финансовых инструментов компании.
Этот опыт стал важным уроком для Freedom.
В современном цифровом мире борьба идет не только за клиента, но и за его ежедневное внимание.
Новая экономика внимания
По мнению Турлова, конкуренция между банками и экосистемами сегодня кардинально отличается от того, что происходило еще несколько лет назад.
Открыть счет можно за несколько минут через смартфон. Пользователи могут одновременно работать с несколькими банками и легко менять свои предпочтения.
Поэтому традиционная лояльность постепенно снижается.
«Сегодня клиентов можно перемещать между экосистемами намного быстрее, чем раньше. Мы рассматриваем экосистему как систему притяжения. Если у вас достаточно сильная гравитация, клиент остается внутри вашей экосистемы».
По его словам, такую «гравитацию» невозможно создать только рекламой.
Необходимо постоянно предлагать пользователю дополнительную ценность.
Это могут быть выгодные авиабилеты, специальные предложения, повышенный кэшбек, доступ к эксклюзивным мероприятиям или уникальные цифровые сервисы.
Чем больше преимуществ получает клиент, тем сильнее становится его связь с платформой.
Как билеты на концерты стали инструментом роста
Одним из самых неожиданных примеров для аудитории Стэнфорда стала история билетного бизнеса.
Во время пандемии Freedom приобрела компанию по продаже билетов на мероприятия.
На тот момент многие считали подобный актив далеко не самым перспективным.
Однако впоследствии он превратился в мощный инструмент привлечения пользователей.
«Мы начали предоставлять ранний доступ к популярным мероприятиям только пользователям нашей экосистемы. Люди любят эксклюзивность».
По словам Турлова, возможность приобрести билеты раньше других оказалась серьезным мотиватором для новых клиентов.
Для многих пользователей именно развлечения стали первой точкой входа в экосистему Freedom.
После этого они начинали пользоваться и другими сервисами компании.
Турция и Европа - следующий этап развития
Отвечая на вопрос о будущем холдинга, Тимур Турлов подчеркнул, что сегодня компания активно изучает новые международные рынки.
Особый интерес вызывает Турция.
«Это рынок значительно больше Казахстана. Мы также видим возможности в Европе».
Однако столь масштабная экспансия требует серьезных инвестиций.
Поэтому Freedom может привлекать дополнительный капитал для финансирования роста.
При этом Турлов не считает сохранение контрольного пакета акций самоцелью.
«Я вполне готов снизить свою долю ниже контрольного уровня. Меня это совершенно не беспокоит. Я считаю, что хороший CEO должен уметь управлять компанией независимо от размера своей доли».
По его мнению, руководитель должен приносить пользу акционерам благодаря своим компетенциям и результатам, а не только благодаря размеру своей доли в капитале.
С какими стереотипами сталкиваются компании из Центральной Азии
Студенты также спросили о трудностях выхода на западные рынки.
Турлов признал, что определенные предубеждения до сих пор существуют.
На мировом рынке пока немного крупных финансовых компаний, происходящих из Центральной Азии.
Поэтому потенциальным партнерам иногда сложно представить, что технологические решения мирового уровня могут создаваться в Казахстане.
При этом Freedom уже располагает собственной цифровой инфраструктурой, которая включает банковские сервисы, ипотеку, кредитование, страхование, инвестиционные продукты и платежные решения.
Однако по мере роста компании приходится не только развивать бизнес, но и менять представление о возможностях всего региона.
Почему публичность стала частью стратегии
В завершение встречи разговор коснулся темы репутации.
По словам Турлова, быстрый рост неизбежно привлекает внимание конкурентов.
Компания неоднократно сталкивалась с негативными информационными кампаниями и публикациями, которые осложняли взаимодействие с партнерами и международными организациями.
Даже материалы, опубликованные на небольших площадках, могут попадать в поисковые системы и использоваться во время различных проверок.
Поэтому Freedom уделяет большое внимание публичным коммуникациям.
Именно этим объясняется высокая медийная активность самого Тимура Турлова.
«Если вы сами не рассказываете свою историю, ее расскажет кто-то другой. И далеко не факт, что вам понравится эта версия».
Что увидели студенты Стэнфорда в кейсе Freedom
Для студентов Stanford Graduate School of Business история Freedom стала примером того, как компания из развивающегося рынка способна создавать собственные правила игры и конкурировать в глобальной цифровой экономике.
Инвестиции в предпринимателей, доверие к командам, развитие супераппа, работа с клиентским опытом и готовность к международной экспансии - все это позволило Freedom выйти далеко за рамки традиционного брокерского бизнеса.
Не случайно кейс компании вызвал интерес у аудитории одной из ведущих бизнес-школ мира.
История Freedom показывает, что современные технологические экосистемы могут успешно строиться не только в Кремниевой долине. Казахстанские компании также способны создавать продукты и модели бизнеса, которые становятся предметом изучения в мировых центрах предпринимательства и инноваций.
